當(dāng)此次經(jīng)濟衰退降臨時，一家高科技公司的高管們決定運行一場戰(zhàn)爭游戲，以使自己對危機后市場格局的各種不確定性有備無患。經(jīng)過兩天的模擬演練——代表競爭者和利益相關(guān)方的各個團隊以一個“公司”團隊為對手進行了角色扮演，高管們了解到，一個在旁邊虎視眈眈的強大競爭對手很可能會大舉進入該市場。高管們還意識到，與一直的預(yù)期相比，其產(chǎn)品范圍的低端部分將會面臨更大的價格壓力。此外，雖然正如該公司此前預(yù)計的那樣，有可能出現(xiàn)行業(yè)兼并和收購，但這些交易不太可能引發(fā)一波并購浪潮，或?qū)υ摴镜氖袌龇蓊~產(chǎn)生重大影響。

這些洞見至關(guān)重要。當(dāng)并購交易實際開始，一家伺機而動的旁觀企業(yè)宣布它打算成為市場領(lǐng)頭羊時，這家公司并未卷入并購混戰(zhàn)之中，也沒有以其他方式放棄對重點任務(wù)的關(guān)注。相反，它集中力量保護其核心業(yè)務(wù)，盡可能減小低端產(chǎn)品的損失，并對需要新技術(shù)和較長孵化期的一個重要增長機會進行投資——后來的事實證明，這是很有價值的。

由于各種各樣的原因，許多企業(yè)并沒有從戰(zhàn)爭游戲中學(xué)到太多東西。有一些企業(yè)在遇到合適的機會時，卻誤判形勢。另一些企業(yè)由于沒有納入恰當(dāng)?shù)膮⑴c方，而把游戲設(shè)計得一團糟。還有一些企業(yè)采取千篇一律的方式，依賴于標(biāo)準(zhǔn)化的游戲設(shè)計軟件，或者使用自己以前用于解決戰(zhàn)略或組織問題的同樣方法，來解決運營問題。

為了避免這些缺陷——浪費時間和金錢，并隨之做出糟糕的戰(zhàn)略決策——CEO和其他高管人員應(yīng)當(dāng)提出一些棘手的問題：何時應(yīng)該考慮利用戰(zhàn)爭游戲工具，或何時應(yīng)該答應(yīng)利用戰(zhàn)爭游戲的提議。從評價世界各地企業(yè)100多個戰(zhàn)爭游戲的經(jīng)驗中，我們歸納出以下四個問題，通過回答這些問題，可以大大增加管理人員利用戰(zhàn)爭游戲在現(xiàn)實世界中做出更好決策的機會。

戰(zhàn)爭游戲可以幫助我們解決難題嗎?

玩戰(zhàn)爭游戲的要害，在于設(shè)定適度的不確定性水平。如果不確定性太大，游戲策劃者就無法為參與者提供足夠的指導(dǎo)，使其能做出合理決策。更恰當(dāng)?shù)淖龇ㄊ翘峁┮环N行業(yè)環(huán)境。比如說，沿著其中幾個維度的每一個方向，都有2-3種似乎言之成理的結(jié)果。當(dāng)沒有大量的分析可以提供正確答案時，游戲的結(jié)果也能揭示出企業(yè)高管應(yīng)該考慮的各種可能性的范圍，而這是很有價值的。

此外，在本企業(yè)與各種利益相關(guān)方之間，必須具有某種有意義的競爭動力——換句話說，它們必須參與競賽——以及代表大部分相關(guān)參與方的一種明確方式。通常，這種參與幾乎不會有挑戰(zhàn)，例如，那家高科技公司就是以現(xiàn)有和潛在的競爭者作為對手，來運行自己的游戲，并在某些回合中納入了消費者團隊。但是，扮演某些利益相關(guān)方——如美國國會——可能非常棘手，一家航空航天和國防項目承包商意識到，為了獲得有價值的洞見，它必須將美國國會納入其游戲之中。

如果不確定性水平、競爭態(tài)勢或利益相關(guān)方的實際情況似乎有問題，就需要考慮其他的方法。如果存在太多的不確定性，情境規(guī)劃則可能更有助于決策。如果不存在復(fù)雜的競爭態(tài)勢，成本曲線、利潤池分析或其他標(biāo)準(zhǔn)框架也相當(dāng)有效。

最后要注意，對“戰(zhàn)爭游戲主要是為了產(chǎn)生新創(chuàng)意”的論點，必須謹(jǐn)慎看待。遵循這種看法的企業(yè)往往會發(fā)現(xiàn)，游戲參與者會采取一種“我將證明自己有多聰明”的姿態(tài)，導(dǎo)致產(chǎn)生一些不切實際、不著邊際的創(chuàng)意。與其這樣，還不如舉辦啟發(fā)創(chuàng)意的專題討論會。

我們應(yīng)該玩哪種戰(zhàn)爭游戲?

我們假設(shè)，一家消費品企業(yè)正在考慮一個涉及范圍不大的問題：是將產(chǎn)品的價格提高5%，還是維持原價不變?它還希望知道，其最大的競爭對手可能會作何反應(yīng)?？紤]到這一戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，該消費品企業(yè)可能會運行兩個不同的戰(zhàn)爭游戲：在一個游戲中，它提高了產(chǎn)品價格;而在另一個游戲中，它并沒有提價。作為一種選擇，該公司還可以運行一個游戲，其中，它將產(chǎn)品價格提高了5%，但進行其他一些調(diào)整：有時增加 營銷 開支，有時為 零售 商提供優(yōu)惠。然后，它可以將該游戲的結(jié)果與那個產(chǎn)品價格保持不變的游戲結(jié)果進行比較。關(guān)鍵是要全部運行所有的可選方案，以確保每種選項都能被測試。當(dāng)一家企業(yè)只有為數(shù)不多且互不相關(guān)的選擇，且競爭對手可能的回應(yīng)方式同樣也很少時，這種游戲就最有價值。

但是，戰(zhàn)術(shù)游戲也并不總是可行。前面提及的那家航空航天和國防項目承包商原本考慮運行一個戰(zhàn)術(shù)游戲，以便更好了解美國國防預(yù)算的變化及其對業(yè)務(wù)的影響。但是，對于單個“武器”系統(tǒng)進行大量情境測試(例如，相關(guān)情境、資金水平、競爭對手的行動，以及技術(shù)投資的結(jié)果)所獲得的好處與花在演練上的執(zhí)行時間相比，將會得不償失。

作為替代方案，該公司設(shè)計了一種游戲，以回答這個更具戰(zhàn)略性的問題：考慮到國防部的預(yù)算壓力和競爭對手的行動，我們?nèi)绾尾拍苴A得市場份額?該游戲?qū)σ恍┦袌鍪侄稳缍▋r、合同、運營改進和合作伙伴關(guān)系進行了測試。游戲結(jié)果并不是一種戰(zhàn)術(shù)腳本——一張需要執(zhí)行和監(jiān)測的行動清單，而是關(guān)于行業(yè)發(fā)展方向、最有價值的行動類型、該公司競爭優(yōu)劣勢的戰(zhàn)略指南，以及進一步分析的重點所在。

誰將設(shè)計和參與戰(zhàn)爭游戲?

在由誰來設(shè)計游戲，誰來參與游戲的問題上，你對人員的計劃 或批準(zhǔn)擁有很大的選擇余地。在這兩個問題上，正確地決定參與游戲的角色范圍，取決于該游戲的目標(biāo)主要是戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)還是戰(zhàn)略目標(biāo)，或者是為了進行組織調(diào)整。

戰(zhàn)術(shù)游戲有詳細的步驟和評價標(biāo)準(zhǔn)，相對來說比較簡單：具有深厚專業(yè)知識和對執(zhí)行有關(guān)決策負有責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)人是游戲內(nèi)容設(shè)計的關(guān)鍵來源。設(shè)計一種戰(zhàn)略性戰(zhàn)爭游戲需要進行更廣泛的互動。例如，為了確保該國防項目承包商的游戲不會受到其設(shè)計者假設(shè)條件的過度影響，他們詢問了將會參與游戲的所有40位高管，應(yīng)該對哪些趨勢、情境和決策進行測試。

游戲參與者的選擇也至關(guān)重要。一次戰(zhàn)術(shù)演練(如定價游戲)可能只需要相對較少的一組參與者，而在一個戰(zhàn)略游戲中，則應(yīng)該計劃 范圍更廣泛的角色網(wǎng)絡(luò)。對于目標(biāo)是為一次戰(zhàn)略行動配置人員的組織游戲，你還需要分配更多的角色。例如，在目標(biāo)是圍繞一項戰(zhàn)略決策進行組織調(diào)整的游戲中，你應(yīng)該把將要參與執(zhí)行此項決策的所有職能部門的領(lǐng)導(dǎo)人納入游戲之中。

一組更多樣化的游戲參與者也可以創(chuàng)造寶貴的機會，來拓展自己對所在行業(yè)的了解——例如，通過分派他們扮演自己不太熟悉的利益相關(guān)方團隊的角色。在那家高科技公司的戰(zhàn)爭游戲結(jié)束后的情況匯報會上，在扮演客戶團隊時與 銷售 人員搭檔的一位業(yè)務(wù)單元負責(zé)人評論說：“通過扮演客戶，我現(xiàn)在理解了當(dāng)銷售人員說我們在價格上遇到阻力意味著什么。我將保證支持你們，把基于價值的觀念傳遞給客戶。”在一組規(guī)模更小，或者更同質(zhì)化的游戲參與者中，就不太可能獲得這種共同體驗，而隨著市場條件的不斷變化，這種體驗將繼續(xù)在整個公司中激發(fā)各種討論。

我們應(yīng)該多長時間運行一次戰(zhàn)爭游戲?

前面所描述的一次性游戲是最常見的戰(zhàn)爭游戲類型;重復(fù)運行一個游戲，用同一些參與者來測試相同的不確定性，通常沒有太大意義。但是，為了進行組織調(diào)整，如果你希望使尚未體驗過第一次游戲的員工(通常，這是一組范圍更廣泛、將要執(zhí)行戰(zhàn)略決策的員工)更好地成長，重復(fù)運行一種相同的游戲往往也大有裨益。大多數(shù)人通過玩游戲?qū)W到了更多東西，而且，如果他們有了共同的體驗，就更有可能接受變革。

當(dāng)各種條件不斷變化時，重復(fù)運行游戲可能也會有所幫助。例如，如果競爭對手或技術(shù)發(fā)生了變化，重新運行一次戰(zhàn)略游戲可能正當(dāng)其時。像價格談判之類的戰(zhàn)術(shù)游戲，可能每隔3-4個月就需要重復(fù)運行一次，同時對游戲稍作修改，以反映市場的變化。這樣，就可以幫助銷售人員改進自己對客戶需求、競爭性產(chǎn)品、監(jiān)管法規(guī)和其他因素變化的準(zhǔn)確定位。

不過，為了實行一項預(yù)定的關(guān)鍵測試，你可能希望由同一組參與者重復(fù)而快速地運行一項游戲。例如，一家醫(yī)療保險公司的談判團隊正開始與其主要的供應(yīng)商合作伙伴進行一次重新談判，并感到自己沒有太多回旋余地。為了探究自己可能有哪些可選方案，該團隊運行了一次戰(zhàn)爭游戲。在游戲中，它選擇了一種談判方式，與供應(yīng)商團隊進行談判，很快重新制定了自己的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，然后重返談判——所有這些都在幾個回合中快速完成。

在一天中，參與者將該游戲反復(fù)運行了好幾次(每當(dāng)他們陷入困境時，就采用新的談判戰(zhàn)術(shù)重新開始游戲)，他們認真反思游戲結(jié)果，并在隨后的一周中反復(fù)進行演練。在第一次與最后一次演練之間，效果的改進是巨大的：游戲參與者揭示了他們可以堅守立場的領(lǐng)域，并學(xué)會了如何更熟練地制定自己的任務(wù)，以恢復(fù)對談判局勢的控制。他們還變得更加自信，并準(zhǔn)備在與供應(yīng)商的真正談判中，顯示自己的力量。

雖然戰(zhàn)爭游戲并非萬應(yīng)靈藥，但通過精心設(shè)計，它們可以成為獲取經(jīng)驗的有效工具，而這些經(jīng)驗?zāi)苁构芾碚咦龀龈玫臎Q策。通過提出一些尖銳的問題，高管們能幫助自己的企業(yè)在關(guān)于何時以及如何參與競爭的問題上變得更為明智。