去年9月份我加入了中歐國際工商學(xué)院，參與創(chuàng)辦了中歐創(chuàng)業(yè)中心，推出了“中歐創(chuàng)業(yè)營”這個創(chuàng)業(yè)教育項目。在做創(chuàng)業(yè)教育的過程中，很多人曾經(jīng)問過我一個問題：創(chuàng)業(yè)者需要教育嗎？創(chuàng)業(yè)教育能教什么呀？

在講正題之前，我先講一個親身經(jīng)歷的事情。我從南開大學(xué)畢業(yè)后就直接去了摩托羅拉，那時候的摩托羅拉正處于如日中天的地位，80%的模擬手機市場份額都掌控在摩托羅拉手中。盡管如此，我還是在1997年的時候選擇離開摩托羅拉。

后來的事實證明我的選擇和判斷是正確的。在我離開摩托羅拉之后的三到五年的時間里，它開始逐漸走向衰退，取代它的則是靠數(shù)字手機贏得市場的諾基亞。諾基亞在過去十幾年的鼎盛時期里，貢獻了芬蘭4%的GDP。我在搜狐做總編輯、在酷6做CEO的時候，諾基亞都是頂尖的廣告客戶。但是好景不長，諾基亞這個昔日的大佬也已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)的邊緣，取而代之的是風(fēng)靡全球的蘋果iPhone。

這些龐大的公司為什么會沒落？他們是因為管理不好嗎？《創(chuàng)新者的窘境》給了我很大的啟發(fā)，書中提到：面對新技術(shù)和新市場，導(dǎo)致失敗的往往是完美無瑕的管理。

為什么管理良好的企業(yè)會遭遇失?。渴且驗橥苿铀麄儼l(fā)展成為行業(yè)龍頭企業(yè)的管理方法，同時也嚴(yán)重阻礙了它們發(fā)展破壞性技術(shù)，而這些破壞性技術(shù)最終吞噬了它們的市常領(lǐng)先性企業(yè)是在一個主流市場，推行一種成熟的、延續(xù)性的技術(shù)來占據(jù)很大市場份額。當(dāng)一種新的破壞性的技術(shù)出現(xiàn)的時候，往往會有一個新創(chuàng)企業(yè)抓會，在一個邊緣的新興市場里面應(yīng)用這種技術(shù)。不久，這個使用破壞性技術(shù)的企業(yè)就會把原來的巨頭給取代了。

所以成熟的 企業(yè)管理 和破壞性的企業(yè)管理方式是不一樣的。如果說前者叫做“專業(yè)化的管理”的話，后者可以稱作是“創(chuàng)業(yè)式的管理”。很多初創(chuàng)公司在面臨混亂和不確定性時，缺乏自信，急于從大公司引進專業(yè)化的人才和管理流程，殊不知，有時候這往往是他們走向僵化的開始。

基于此，如果要對創(chuàng)業(yè)者做一個創(chuàng)業(yè)式教育，我們的想法就是一定要找到適合于創(chuàng)業(yè)期的創(chuàng)業(yè)式管理模式。

今年上半年的時候，我去美國和歐洲的商學(xué)院學(xué)習(xí)，其中有一個商學(xué)院是叫百森商學(xué)院，是美國在創(chuàng)業(yè)教育方面連續(xù)19年排名第一的商學(xué)院。上課時我提了一個問題：“如果一個人沒有創(chuàng)業(yè)精神的話，是否可以通過你們的課程培養(yǎng)出來？”那個教授很坦率地跟我講，我們也教不出來。我說，那你們教什么？他說：大公司的背景相對比較成熟，環(huán)境比較確定，所以能夠進行預(yù)測；反之，創(chuàng)業(yè)企業(yè)則充滿了不確定性因素，所以沒法預(yù)測，也無法給出一套固定的解決之道。我們能夠教的只有應(yīng)對不確定性的創(chuàng)業(yè)型的思維和行為方式，這是我們唯一能夠教給創(chuàng)業(yè)者的。

這可能就是中國古人說的“授人以魚莫若授人以漁”吧，這也成了中歐創(chuàng)業(yè)中心的教育理念。我們很少教人知識性或者理論性的東西，我們更重視繁華背后的商業(yè)邏輯。比如，無論什么大腕企業(yè)家來講課，都必須帶一個他的企業(yè)正在發(fā)生的“活案例”過來，讓我們的學(xué)員一起參與討論和分析，這些都是鮮活的，無法預(yù)知未來的，沒有正確答案的教材。我們把這稱為“案例比理論重要”。大牌投資人過來，不是指點江山，而是與我們選定的學(xué)員做一場真實的融資對話，讓我們的學(xué)員看看投資人如何在短短30分鐘內(nèi)提出合適的問題。我們也讓學(xué)員參與提問，問題往往非常犀利和不留情面，角度刁鉆、多樣化，我們把這稱為“提問比答案更為重要”。因為，決定一個企業(yè)能夠走多遠的，不是創(chuàng)始人個人的解決問題的能力，而是他提出問題的能力，以及他的境界和格局高度。
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