傳統(tǒng)風險管理關(guān)注財務風險，而忽略人力資本風險。其實，縱觀企業(yè)成敗，人力資本風險比比皆是，最大的風險則在于領(lǐng)導力。

　　領(lǐng)導力風險，隨領(lǐng)導崗位的級別、所負責業(yè)務的大小而增長。領(lǐng)導力對業(yè)績的作用，體現(xiàn)在兩個方面：第一，領(lǐng)導人的決策質(zhì)量；第二，領(lǐng)導人對所轄團隊工作能力和工作動力的影響。

　　國際著名領(lǐng)導力機構(gòu)蓋洛普，每年都在世界范圍內(nèi)做同樣的領(lǐng)導力效果調(diào)查（就是好評如潮的Q12）。研究發(fā)現(xiàn)：大約只有25%~30%的員工全身心地為企業(yè)效力（engaged）。換言之，大部分員工在三心二意地工作著。如果一個組織的領(lǐng)導人領(lǐng)導力很弱，100%的員工不敬業(yè)，也是完全可能的。

　　筆者目睹了一家企業(yè)在某地的分公司的現(xiàn)狀：由于分公司總經(jīng)理是一個不允許下屬有獨立思考的暴君，導致該分公司幾乎所有員工都在另謀他就。業(yè)績“飛流直下三千尺”。從財務的角度來看，在這位領(lǐng)導人的領(lǐng)導下，該分公司每個月支付大筆的員工薪酬和福利，而員工并沒有在為組織出力。目睹類似案例的人，如果還認為領(lǐng)導力是虛的，那真是頑固不化了。

　　公司并購，失敗者十有六七，這還是保守估計。筆者讀到一個數(shù)據(jù)，說國內(nèi)企業(yè)并購失敗率90%。公司并購失敗的原因很多，其中一個重要原因，是并購的雙方，特別是主導并購的一方的領(lǐng)導力是否足夠強大，以至于能夠整合不同的文化和業(yè)務模式，解決預先計劃解決的問題，以及解決始料未及的問題。而領(lǐng)導力這一決定并購成敗的重要風險，一直被忽視。在due　diligence過程中，審計的內(nèi)容大都不包括領(lǐng)導力。聯(lián)想當初收購IBM個人電腦業(yè)務的最大風險就在這里。

　　CEO崗位的人員更替，是另一個領(lǐng)導力風險領(lǐng)域。即使是明智的CEO，也難免在選擇接班人上栽跟頭。聯(lián)想的柳傳志在楊元慶和郭為之間，選擇了楊元慶，幾年后，人們開始評論：如果這是一個正確的選擇，他老人家就沒有必要重新回來做董事長。杰克·韋爾奇在三個候選人（詹姆斯·麥克納尼、羅伯特·納爾代利、杰弗里·伊梅爾特）中間，選擇了杰弗里·伊梅爾特。很快，股價下跌，人們開始評論：杰克選擇的，也許不是一個最好的接班人。而杰克選擇杰弗里的一個重要原因，是杰弗里最年輕。杰克希望他的接班人能夠像他自己一樣，在GE連續(xù)做20年CEO。而其他兩個候選人的年齡顯然不可能滿足這一條。而因為年齡偏大而沒有被杰克選中的詹姆斯·麥克納尼，則成為波音公司的CEO，幾年之內(nèi)取得了驕人業(yè)績。

　　不難理解，為什么企業(yè)尋找一個高管，往往愿意付出高管年薪三分之一的獵頭費用，年薪五分之一的測評費用，平均每年年薪十分之一的領(lǐng)導力發(fā)展費用。企業(yè)這樣做，就是為了管理領(lǐng)導力風險。如果說一般崗位用錯人，其直接代價是這個崗位年薪的5倍，那么，領(lǐng)導崗位用錯人，其直接代價是這個崗位年薪的5倍，再加上這個崗位所負責的業(yè)務收入的至少2倍。

　　管理領(lǐng)導力風險，常常由獵頭和測評者擔任。獵頭能夠從領(lǐng)導者的資歷角度控制領(lǐng)導力風險，測評者則是從品德和能力角度控制領(lǐng)導力風險。獵頭會包裝他們選出的候選人，而測評者則負責幫助公司打開包裝驗貨。

　　某跨國化工企業(yè)E集團的經(jīng)理人招聘和選拔流程從雇用優(yōu)秀的獵頭公司開始，獵頭公司獲取的候選人具有令人矚目的職業(yè)經(jīng)歷和輝煌的業(yè)績記錄，但是，這只是風險管理的第一步，這一步只解決資歷問題。E公司把重點候選人送去測評，這一步解決的是品德和能力的問題。

　　[作者本名李峰，香港大學心理學博士，風里企業(yè)管理咨詢有限公司創(chuàng)始人，他剛剛出版了《五大品質(zhì)：卓越領(lǐng)導力心理基因解碼》]