何以影響蘇寧和國美的競爭走向

　　在 蘇寧電器 與國美電器的市場競爭中，股權(quán)激勵成為了一種競爭手段。在國美電器黃光裕和陳曉博奕正酣之際，蘇寧電器于2010年8月26日拋出股權(quán)激勵計劃。

　　2004年7月21日蘇寧電器上市時每股發(fā)行價16.33元，6年過去了，蘇寧電器現(xiàn)在的復(fù)權(quán)股價約為1，000元。蘇寧一直在高速成長，股權(quán)激勵正當其時，其激勵對象能得到很大的收益。蘇寧電器的股權(quán)激勵歷經(jīng)3次調(diào)整，排除了少數(shù)高管獲得數(shù)量很高的股權(quán)激勵方案，最終注重了激勵的普惠程度。

　　蘇寧電器的股權(quán)激勵計劃草案，擬授予包括總裁金明在內(nèi)的248人合計8469萬份股票期權(quán)，占目前總股本的1.21%。行權(quán)價格為14.5元，行權(quán)條件為:2010年-2013年期間，收入復(fù)合增長率達到20%，歸屬母公司凈利潤復(fù)合增長率達到25%。行權(quán)分為四個階段，每階段可行權(quán)的股票數(shù)量占本次激勵計劃股票總量的比例為25%。

　　吸引眼球的是，蘇寧電器行權(quán)條件隱含著4年內(nèi)凈利潤翻番的宏大目標，與國美電器正面比拼業(yè)績。股權(quán)激勵計劃公布當日，蘇寧電器股價放量大漲近5%，市場對蘇寧電器持續(xù)增長看好。

　　蘇寧電器正處在高成長期，市場預(yù)期蘇寧電器實行股權(quán)激勵后會迸發(fā)出很大的能量。蘇寧電器的股權(quán)激勵利好，體現(xiàn)在這幾個方面：一是激勵計劃涉及人員眾多，覆蓋范圍廣泛。2008年7月未獲得實施的股權(quán)激勵涉及的管理人員為55人，而這次涉及到248人，覆蓋了絕大部分尚未持股的中高層管理人員。二是按往年業(yè)績衡量，成功行權(quán)的可能性很大。三是股權(quán)激勵完善了公司的治理結(jié)構(gòu)，有利于管理層的穩(wěn)定。

　　在與陳曉的國美博奕中，由于黃光裕一直沒有實施已經(jīng)公布的股權(quán)激勵方案，股權(quán)激勵一度被認為是黃光裕的軟肋，人們認為黃光裕不愿與管理層分享國美發(fā)展的成果。

　　2009年7月7日，陳曉領(lǐng)銜的國美電器董事會公布了股權(quán)激勵方案。國美11位公司高管及其他員工總共105人獲得3.83億股國美股權(quán)，其中11位高管獲得1.255億股，陳曉獲得2200萬股。這些股權(quán)的行權(quán)價格為1.9港元，受激勵人員一年后可以開始分批行權(quán)，每年可行使25%，計劃分四年完成。陳曉等董事會管理層推出股權(quán)激勵計劃，目的是防止國美人才流失，但被理解為有些籠絡(luò)人心的味道。

　　2010年9月1日，黃光裕一方作出分享股權(quán)的承諾，計劃在2010年9月28日取得博奕勝利后優(yōu)化股權(quán)激勵方案，希望將來各高管能協(xié)助大股東一起做大國美。黃光裕的股權(quán)激勵方案走得更遠，是對陳曉股權(quán)激勵方案的拓展，計劃分期適當擴大激勵規(guī)模，借鑒蘇寧的經(jīng)驗，讓更多國美員工分享企業(yè)發(fā)展的成果。

　　國美電器早在2005年時就制定了股權(quán)激勵方案，2007年正式授權(quán)董事會執(zhí)行，沒有兌現(xiàn)與當年的市場環(huán)境不無關(guān)系。當時國內(nèi)做股權(quán)激勵成功的公司不多，對于激勵內(nèi)容的設(shè)置缺乏借鑒的對象。

　　股權(quán)激勵適合在公司穩(wěn)步成長的時期進行，被時國美收購永樂需要整合，并不具備實施股權(quán)激勵的條件。

　　目前，國美電器大股東方面表示一直認可股權(quán)激勵，認為股權(quán)激勵是市場需求所致，用的不是大股東的錢，黃光裕本人非常贊成實施股權(quán)激勵。在國美博奕中，黃光裕能否將股權(quán)激勵的軟肋變成硬實力，公眾可以試目以待。

　　在國美電器的內(nèi)部競爭中，股權(quán)激勵成了籠絡(luò)管理層人心的重要籌碼。在國美電器與蘇寧電器的市場競爭中，股權(quán)激勵也是一種重要的競爭工具。那么，股權(quán)激勵是不是企業(yè)放之四海而皆準的真理？

　股權(quán)激勵在成長型企業(yè)放之四海而皆準

　　2010年年初，新聞媒體曾廣泛報道，王石因萬科的2006-2008三年股權(quán)激勵計劃的后兩年失敗而“損失了”近億元。這不符合事實，這是個別新聞媒體對股權(quán)激勵的錯誤認識。實際上，王石并沒有損失近億元，只是沒有得到近億元的股權(quán)激勵收益而已。

　　萬科于2006年5月推出股權(quán)激勵計劃：在2006年至2008年3年內(nèi)，每年由公司按規(guī)定預(yù)提激勵基金，委托深國投在二級市場買入 萬科A 股，待萬科當年的業(yè)績以及股價達到激勵計劃的要求后，再過戶給萬科相關(guān)的中高層管理人員。

　　該股權(quán)激勵計劃的行權(quán)條件是：萬科在扣除非經(jīng)常性損益后年凈利潤要比上一年增長15%；凈資產(chǎn)收益率至少達到12%以上；行權(quán)時，股價要高于上一年的均價。

　　萬科的股權(quán)激勵基金來源于利潤增量：當年凈利潤增長超過15%、不超過30%時，以凈利潤增加額為提取基數(shù)，凈利潤增長率為提取百分比；當凈利潤增長率超過30%，以30%為提取百分比，年度計提的激勵基金不超過當年凈利潤的10%。

　　在2006年萬科的股權(quán)激勵計劃出臺之初，證券市場普遍認為，按照萬科的穩(wěn)健經(jīng)營趨勢，全部成功實施的可能性非常大，萬科將批量制造出數(shù)百位千萬和億萬富豪。甚至有投資者公開質(zhì)疑萬科的股權(quán)激勵計劃，有可能造成利潤有計劃的在不同年份之間分配，萬科會對中高層管理人員形成不當利益輸送。

　　結(jié)果是，萬科為期3年的股權(quán)激勵計劃，僅2006年成功實施了一年。2007年因為股價不達標而宣布股權(quán)激勵終止。由于2008年業(yè)績不達標，萬科終止2008年度的股權(quán)激勵計劃。獎勵給萬科中高層管理人員的“金手銬”，人被銬住了，但“金手銬”的含金量不足，成色只有預(yù)期的三分之一。

　　2010年8月19日，中國證券市場上唯一的房地產(chǎn)中介上市公司 世聯(lián)地產(chǎn)（002285） 公布了股權(quán)激勵計劃，擬授予209名激勵對象1088萬份股票期權(quán)，占公司總股本的5%，首次授予979.2萬份，行權(quán)價為34.1元。激勵對象在股票期權(quán)授權(quán)日起滿1年后的48個月內(nèi)，每年按股票期權(quán)授予額度25%的行權(quán)比例分期行權(quán)。

　　與萬科股權(quán)激勵“股價約束、財務(wù)指標約束、激勵基金購股”相比，世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵的核心是“股價約束、財務(wù)指標約束、自愿購股”。萬科和世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵的最大區(qū)別是，萬科股權(quán)激勵的資金來源于公司利潤蛋糕的切割，而世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵資金來自激勵對象“自掏腰包”，相當于向激勵對象定向增發(fā)或股權(quán)融資。

　　世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵股份占公司總股本的5% ，相當于公司對核心人員的股票期權(quán)定向增發(fā)5% ，增發(fā)在未來6年內(nèi)有條件完成。激勵對象如果全部行權(quán)，公司6年后的融資額為1088萬×34.1=3.7億。

　　世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵計劃規(guī)定，行權(quán)期內(nèi)公司業(yè)績必須滿足如下條件：歸屬于上市公司股東的凈利潤以及歸屬于上市公司股東的扣除非經(jīng)常性損益的凈利潤均不能低于授予日前最近3個會計年度平均水平且不得為負；公司各年度加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率不低于當年房地產(chǎn)行業(yè)上市公司中位數(shù)值；公司各年度以授予日上年度的年營業(yè)收入為基數(shù)計算的年營業(yè)收入復(fù)合增長率不低于25%。

　　在股東權(quán)益不變的情況下，如果屆時世聯(lián)地產(chǎn)股價低于34.1元，激勵對象就沒有必要行權(quán)，因為在二級市場買入股票更便宜。這意味著世聯(lián)地產(chǎn)的股權(quán)激勵毫無意義。

　　世聯(lián)地產(chǎn)股權(quán)激勵的價值，在于假定公司是高速成長的，激勵公司核心人員努力實現(xiàn)年營業(yè)收入復(fù)合增長率高于25%的目標。如果世聯(lián)地產(chǎn)高速成長，在邏輯上是多贏的：客戶得到良好的服務(wù)，公司能做大做強，公司核心人員取得激勵收益，股東得到投資回報。

　　由于上市企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)都是公開的，作者前文舉的例子都是上市企業(yè)，但股權(quán)激勵并不是只適用于上市企業(yè)。恰恰相反，股權(quán)激勵在非上市公司成功的概率更大，原因是員工不必關(guān)心宏觀經(jīng)濟政策面，股權(quán)激勵收益與牛市、熊市無關(guān)，員工一心一意做好本企業(yè)的業(yè)績就行。深圳的華為公司是非上市企業(yè)股權(quán)激勵成功的典型代表。

　　中國變革 開放只有30多年，發(fā)展市場經(jīng)濟還不到20年，大多數(shù)企業(yè)處于高速成長期，適于運用股權(quán)激勵。

　　成長型企業(yè)適于股權(quán)激勵，股權(quán)激勵又催生企業(yè)進一步成長，這是一個科學的良性循環(huán)。

　企業(yè)的化學反應(yīng)來自股權(quán)激勵

　　股權(quán)激勵（Stockholder’s rights drive）是以員工獲得公司股權(quán)的形式，給予其一定的經(jīng)濟權(quán)利，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，員工自身利益與企業(yè)利益更大程度地保持一致，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展而服務(wù)的一種制度計劃 。

　　為了使企業(yè)員工關(guān)心股東利益，需要使企業(yè)員工和股東的利益追求盡可能趨于一致。股權(quán)激勵是一個較好的解決方案。通過使企業(yè)員工在一定時期內(nèi)持有股權(quán)，享受股權(quán)的增值收益，讓員工分享企業(yè)成長的成果，促進企業(yè)治理的改善和生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)績的成長，并在一定程度上承擔風險，可以使企業(yè)員工在經(jīng)營過程中更多地關(guān)心公司的長期價值。股權(quán)激勵對防止企業(yè)員工的短期行為，引導(dǎo)其長期行為具有較好的激勵和約束作用。

　　但股權(quán)激勵設(shè)計不好，也有副作用或負激勵。中國創(chuàng)業(yè)板企業(yè)上市后，部分企業(yè)高管紛紛辭職，就難逃減持套現(xiàn)激勵所得股份的嫌疑，這與股權(quán)激勵的出發(fā)點是背道而馳的。管理層為了獲得股權(quán)激勵的巨額報酬有可能粉飾業(yè)績抬高股價，2001年全球能源巨頭安然公司的破產(chǎn)，是股權(quán)激勵負效應(yīng)的經(jīng)典案例。

　　股權(quán)激勵設(shè)計的核心是對創(chuàng)新或價值創(chuàng)造的傾向性激勵，核心重點在于對員工創(chuàng)新活動和成果的激勵。價值可以進一步分解成歷史價值貢獻和未來價值貢獻。

　　股權(quán)激勵的模式有業(yè)績股票、股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、限制性股票、延期支付、經(jīng)營者/員工持股、管理層/員工收購、帳面價值增值權(quán)等。前八種是與證券市場相關(guān)的股權(quán)激勵模式，在這些激勵模式中，激勵對象所獲收益受企業(yè)股票價格的影響。而帳面價值增值權(quán)是與證券市場無關(guān)的股權(quán)激勵模式，激勵對象所獲收益僅與企業(yè)的一項財務(wù)指標——每股凈資產(chǎn)值有關(guān)，而與股價無關(guān)。企業(yè)可根據(jù)自己的情況，適當組合，創(chuàng)立自己的股權(quán)激勵模式。

　　經(jīng)邦咨詢創(chuàng)始人、復(fù)旦大學中國經(jīng)濟研究中心的薛中行博士，是中國最早研究和實踐股權(quán)激勵的專家，其發(fā)明了定股、定人、定時、定價和定量的“五步連貫股權(quán)激勵法”。薛中行主張，好的股權(quán)激勵模式，應(yīng)該是長期激勵和源源不斷的激勵，要和企業(yè)做長、做強捆綁起來。

　　股權(quán)激勵成功的關(guān)鍵，是企業(yè)創(chuàng)始人或老板為企業(yè)員工搭建施展才華的平臺，在企業(yè)平臺上每個人都感覺到為自己工作而不是為老板打工，每個人都能發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能，實現(xiàn)人盡其才，物盡其用，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生化學反應(yīng)。

　　美國NBA職業(yè)籃球的組織管理與企業(yè)經(jīng)營管理十分相似。NBA的各支球隊均由各種不同類型的球員所組成，各個球員能力、經(jīng)驗和個性的差異，使球隊的團隊配合產(chǎn)生一種微妙的變化，讓整個球隊釋放出巨大的能量，這就是化學反應(yīng)。馬刺隊的天賦并不特別突出，但由于球隊化學反應(yīng)良好，馬刺隊成為NBA歷史上繼凱爾特人、湖人、公牛后，第四支奪得4次以上NBA總冠軍的球隊。

　　NBA球隊的化學反應(yīng)來自球員對總冠軍的向往和對籃球運動的熱愛，而企業(yè)的化學反應(yīng)來自員工對股權(quán)激勵收益的預(yù)期和工作成就感。企業(yè)內(nèi)部有了化學反應(yīng)，會有一加一大于二的結(jié)果，甚至1+1可以等于11，而股權(quán)激勵是企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生化學反應(yīng)的一種催化劑。