5年前，賣(mài)掉五星電器后，我?guī)е鴥蓚€(gè)副總裁、幾位員工重新創(chuàng)業(yè)。我們想用非傳統(tǒng)思維去尋找初創(chuàng)企業(yè)的路。這幾年，我們找到了一些方法。

突破自我為中心的慣性思維。在2009年，我們確定了“凝聚智慧和力量，讓更多的有志者成就事業(yè)夢(mèng)想”的愿景。事實(shí)上，五星控股所做的事都不是我們這些人做的，尤其不是我做的。像我這個(gè)年紀(jì)，必須迅速地從經(jīng)營(yíng)一線(xiàn)中退出來(lái)，包括一些高管。可能開(kāi)始當(dāng)個(gè)配角，最多跑跑龍?zhí)?，但主要精力逐漸要放到大舞臺(tái)上。我們把這個(gè)思想建立以后，感覺(jué)找到了方向，因?yàn)槲覀冃枰椭恍┠贻p人，成就自己。

突破線(xiàn)性思維。原來(lái)我們做企業(yè)，是用一個(gè)火車(chē)頭拉很多車(chē)廂，這是一個(gè)線(xiàn)性思維。信息化時(shí)代，消費(fèi)需求個(gè)性化和多樣化，所以我們提出分布式、聚合式的發(fā)展。我們把火車(chē)的發(fā)展模式變成一個(gè)艦隊(duì)作戰(zhàn)模式，我們有很多快艇，哪個(gè)快艇跑得快，我就給它資源，它要什么我給你什么，跑得慢的，也可以給你一個(gè)纜繩，拖在我后面。但是如果你不行，我隨時(shí)拿著斧頭把繩砍斷。

突破大組織瓶頸的問(wèn)題。組織越龐大，越容易被消滅和衰退。稻盛和夫創(chuàng)造了阿米巴模式，把大組織分得小一點(diǎn)，讓小組織獨(dú)立核算，讓更多的經(jīng)營(yíng)者參與進(jìn)來(lái)。而我們采用的是反向的阿米巴模式，用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，把小單體聯(lián)系在一起，把思想能夠聯(lián)在一起，我們幫助這些企業(yè)成長(zhǎng)。

五星控股未來(lái)如何雕刻這些商業(yè)模式：

一，圍繞價(jià)值雕刻，由現(xiàn)在傳統(tǒng)商業(yè)的實(shí)現(xiàn)價(jià)值轉(zhuǎn)向去創(chuàng)造價(jià)值。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)達(dá)，再靠賣(mài)商品賺差價(jià)已經(jīng)難了，所以我們從原來(lái)的獲取剩余價(jià)值迅速轉(zhuǎn)向去創(chuàng)造價(jià)值。我們不是一個(gè)簡(jiǎn)單的商品買(mǎi)賣(mài)，也提供很多的培訓(xùn)、金融服務(wù)、物流服務(wù)、管理、信息化管理，共享很多財(cái)務(wù)信息。未來(lái)我們?nèi)砸獜膶?shí)現(xiàn)價(jià)值到創(chuàng)造價(jià)值，更重要的是要去分享價(jià)值，幫助我們的合作伙伴，一起來(lái)分享價(jià)值。

第二，圍繞人才去雕刻。原來(lái)我們招募人才，是為企業(yè)服務(wù)的，這幾年，我們意識(shí)到企業(yè)必須為人才服務(wù)。原來(lái)的因崗適人不對(duì)，我們叫因人適崗。

在現(xiàn)有體制當(dāng)中，你說(shuō)這個(gè)崗位不行，我給你換崗位，只要能發(fā)揮作用，你到一線(xiàn)可以，回來(lái)當(dāng)老總也可以，一定要為人才去提供這樣的一個(gè)舞臺(tái)。

你想創(chuàng)業(yè)，我來(lái)投資。我們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)部設(shè)立一個(gè)創(chuàng)投基金，資金規(guī)模一億元。企業(yè)內(nèi)部員工，只要你有好的主意，好的想法，我就投資，不是投資你這個(gè)項(xiàng)目，而看你這個(gè)人行不行。

第三，圍繞著產(chǎn)業(yè)鏈雕刻。我們現(xiàn)有的零售業(yè)，有農(nóng)村市場(chǎng)，有高端家庭客戶(hù)，也有社區(qū)商業(yè)，還有供應(yīng)鏈的。接下來(lái)，我們會(huì)圍繞這些產(chǎn)業(yè)，用生態(tài)的視角，內(nèi)部孵化一些相關(guān)聯(lián)的企業(yè)；對(duì)外部，我們也投資乃至并購(gòu)，把整個(gè)企業(yè)做得更加開(kāi)放，更加平臺(tái)化。以前我們傳統(tǒng)的做法是把一個(gè)企業(yè)的事情做好了就行，現(xiàn)在五星控股也要開(kāi)放思想，提供平臺(tái)，更多的分享價(jià)值，更多的講究生態(tài)。

（本文節(jié)選自汪建國(guó)在五星控股成立五周年大會(huì)上的講話(huà)）