然而，企業(yè)做大以后，如何繼續(xù)經(jīng)營？看似步調(diào)一致，實則各自為戰(zhàn)，成為一個極大隱患。

屢見一個蒸蒸日上的品牌，因?qū)嶋H上的“連而不鎖”被弄得一地雞毛，真功夫便是一個反例。

餐飲業(yè)都熟悉的李錦記，也曾經(jīng)歷過這樣的分分合合。而憑著一部“家族基本法”，李錦記才走過了百年之路，成為家族企業(yè)的樣本。

中國一個個正在這條路走來的餐飲品牌，該如何邁過這道坎？

最近聽朋友講了這樣一家企業(yè)。

一個家常菜館，已經(jīng)開了20多個店，分別由兄弟幾個和其他親戚經(jīng)營，菜品基本統(tǒng)一，經(jīng)過多年努力，這家菜館的品牌在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)家喻戶曉。

但是企業(yè)的發(fā)展卻遇到了瓶頸，維持還行，增長很難。

現(xiàn)任董事長希望把這些店統(tǒng)一管理起來，以利于未來發(fā)展，同時，又想利用現(xiàn)有菜品推新品牌，以期增長。

任何一個企業(yè)發(fā)展到一定階段以后都會遇到瓶頸，像這種連而不鎖的餐飲企業(yè)該如何走好未來的路呢？

連而不鎖，未來并不看好

連鎖一般是又連又鎖，而這家企業(yè)是典型的連而不鎖。

如果繼續(xù)這樣下去，通常會沒有未來，或者未來不會那么美好。

因為隨著時間再往前推移，這些兄弟們和親戚們的想法兒會不一樣，一旦想法兒不一樣，產(chǎn)品就會不一樣，產(chǎn)品不一樣，就會稀釋品牌的影響力。

而且，各自的能力不一樣，對品牌的理解和影響也不一樣，能力弱的人往往會傷害品牌。

同時，每個人都會認(rèn)為品牌是自己的，容易自作主張發(fā)展加盟，而讓外人加盟進(jìn)來更容易傷害品牌。

這些都會造成家族成員之間的矛盾，比如做的差的傷害到做的好的，而一旦有了矛盾，勢必會削弱企業(yè)的實力，影響企業(yè)的未來發(fā)展。

如何從連而不鎖走向真正的連鎖

既然這樣，那么如何改變這種現(xiàn)狀，去做一個真正意義上的連鎖企業(yè)，持續(xù)發(fā)展？

最好的辦法就是成立統(tǒng)一公司，實現(xiàn)統(tǒng)一管理。具體做法可以參照如下方式：

一、把現(xiàn)有的所有門店進(jìn)行估值、折股，成立股份公司。

可以根據(jù)門店的盈利情況、店面的大小、資產(chǎn)情況、開店的時間等進(jìn)行估值，然后把每個門店的估值折成股份，成立統(tǒng)一的公司。

擁有門店的家族成員成為公司的股東，按照股份制公司的特點來搭建公司的治理結(jié)構(gòu)。

由股東成立統(tǒng)一的董事會，選出一個總經(jīng)理，當(dāng)然董事長可以兼任總經(jīng)理。

二、由公司統(tǒng)一管理公司品牌，統(tǒng)一公司產(chǎn)品、公司形象、供應(yīng)鏈等。

統(tǒng)一管理最大的好處就是品牌不會被稀釋，是持續(xù)發(fā)展的一個基礎(chǔ)。當(dāng)然統(tǒng)一的前提是公司的品牌要歸這個公司所有。

三、統(tǒng)一管理具體到家族成員身上可以有這樣兩個選擇：

全部統(tǒng)一管理

比如，各個門店的店長由公司統(tǒng)一委派，根據(jù)考核結(jié)果，能者上庸者下。

那么家族成員中適合當(dāng)?shù)觊L的人就可以有兩份待遇，一個是店長待遇，一個是分紅收益。

不適合當(dāng)?shù)觊L的，可以只分紅，可以留在企業(yè)做其他的工作，也可以出去在別的地方工作或者創(chuàng)業(yè)。

開放經(jīng)營權(quán)

當(dāng)公司的品牌、產(chǎn)品等全部由公司管理之后可以把經(jīng)營權(quán)開放給家族成員，也就是說不在高層團隊工作的家族成員可以優(yōu)先加盟。

家族成員可以根據(jù)自己的能力，自由選擇加盟多少，甚至可以區(qū)域加盟。

這兩種方法既能保證公司的活力與能力，又能體現(xiàn)肥水不流外人田的家族情結(jié)，既有利于公司的持續(xù)發(fā)展又能維護(hù)家族間的親情延續(xù)。

做好頂層設(shè)計才是基礎(chǔ)

頂層設(shè)計在公司治理中的作用非常重要，對于家族企業(yè)式的連鎖企業(yè)來說做好頂層設(shè)計更為重要。

家族成員間講的更多的是親情，但是一旦共同成立了公司，他們就同時擁有了另外一個身份——股東，股東之間有一個最基本的邏輯關(guān)系就是同股同權(quán)，所以股東之間講的更多的是理，有理就說理，與親情、輩分無關(guān)。

當(dāng)情和理交織在一起的時候就很容易產(chǎn)生矛盾，傷害到親情，親情沒了就容易分家，分家一定會削弱企業(yè)根基，一定會兩敗俱傷，現(xiàn)實中太多這樣的例子。

為了避免這種傷害，可以參照李錦記的做法，就是把股東會改成家族委員會。

這個家族委員會的職能有兩個——

第一個就是為維護(hù)家族成員間的親情搞一些活動，比如學(xué)習(xí)、開會、娛樂等；

第二個就是提名董事或是推選董事，推選出來的人就代表這個家族來管理這家企業(yè)，沒有被推選的就可以只是當(dāng)股東分紅，至于怎么分紅家族成員可以再商量。

統(tǒng)一管理依舊存在風(fēng)險

經(jīng)過一二十年的經(jīng)營，家族成員利用共同的品牌已經(jīng)建立了各自的獨立王國，形成了習(xí)慣性思維，就像古時候分封在各地的王，當(dāng)你想再收回權(quán)力的時候一定會面臨各種阻力。

中國人普遍的心理是寧為雞頭不為鳳尾，所以如果想要半路上改制，一定需要讓家族成員統(tǒng)一思想，并且讓他們感受到他們的利益不會受到傷害，管而不死。李錦記也是經(jīng)歷了分分合合的磨合，才找到適合自己家族企業(yè)的生存模式。

我贊成家族企業(yè)的統(tǒng)一管理，因為家族的團結(jié)會讓企業(yè)堅強有力量，家族成員之間的合作總比和外人的合作更讓人相互信任，但是如何統(tǒng)一管理，其實運作的手段和技術(shù)并不難，難在人心的向背，這是需要下足功夫和誠意的。

統(tǒng)一管理，能讓企業(yè)做強做久成為可能，同時也存在家族企業(yè)分崩離析、家族成員反目成仇的風(fēng)險，但是如果不做統(tǒng)一管理，繼續(xù)連而不鎖，各自為戰(zhàn)的企業(yè)抗風(fēng)險的能力就會比較小，企業(yè)做強做久的可能性也會小很多。

任何的改變都存在風(fēng)險，所以改變之前對可能的風(fēng)險做理性的分析和判斷，做好充分的準(zhǔn)備和各種預(yù)案還是很有必要的。

推新品牌是否可以實現(xiàn)增長

消費者不斷變換的口味和嘗新的欲望常常促使餐飲企業(yè)對菜品進(jìn)行花樣翻新，這是餐飲企業(yè)的特點。

所以有能力推新品對于餐飲企業(yè)來說很有必要，這樣可以保持老品牌的活力。

提高回頭客的概率以及口碑相傳的力量，這是餐飲企業(yè)首先應(yīng)該考慮的增長模式。

推一個新的品牌到廣為傳播，相比保持老品牌的活力來說，是一件比較艱難的事情。

把老品牌做精、做專、做新，并在管理上下足功夫，足可以保證一個企業(yè)很好的發(fā)展，同時也為推新品牌打下來良好的基礎(chǔ)。當(dāng)一個企業(yè)的治理比較完善的時候，再考慮推新品牌，成功的可能性會更大。

比如采用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的模式鼓勵有能力的年輕人做一些嘗試，這也是培養(yǎng)年輕人的一種方式，為企業(yè)的傳承打基礎(chǔ)，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的模式可以參照王品牛排的做法。

因為有親情在，家族企業(yè)的紐帶通常應(yīng)該更堅固，但是卻往往會因為親情和利益的糾纏，拎不清家族和企業(yè)的關(guān)系，使得家族企業(yè)很脆弱。

家族是為企業(yè)服務(wù)的，而不是企業(yè)為家族服務(wù)。

能夠傳承下去應(yīng)該作為家族企業(yè)的終極目標(biāo)，而不是滿足于一時的利益所得。

家族企業(yè)做好頂層設(shè)計和治理結(jié)構(gòu)，理性處理親情和利益的關(guān)系，才可以確保公司有延續(xù)，有未來，有傳承。