什么是組織？“1+1+1>3”的人的集合體

組織是人的集合，一個人不能稱之為組織。關(guān)于組織，用公式表達就是“1+1+1>3”。“+”號是把主體連接起來的因素，稱為結(jié)構(gòu)性因素。

細分一下，組織的結(jié)構(gòu)性因素包括兩方面：一是契約性因素。以家庭為喻，單身的時候不能稱為組織；兩個人在戀愛階段，非法同居之后也不能稱為組織；而領(lǐng)取結(jié)婚證之后，就可以稱為組織。二是心理契約。一對男女雖然領(lǐng)取了結(jié)婚證成為了夫妻，但有些夫妻形同陌路，夫妻之間除了法律契約，還需要一個“+”號，也就是心理契約。

心理契約是組織的第一要件，法律契約是組織的第二要件，沒有契約，組織是不復存在的。

“1+1+1>3”表明了組織的系統(tǒng)功能，同時引申出組織的若干個屬性：

第一，組織通常具有目的性，即便自組織也有目的性；

第二，組織是有結(jié)構(gòu)的，輸入要素后通過結(jié)構(gòu)和機制才能產(chǎn)生價值；

第三，組織的功能通常是涌現(xiàn)性，無法預知其在什么樣的情況下會產(chǎn)生合力，并呈現(xiàn)出無法預判的效果。

組織是有結(jié)構(gòu)、有功能、有目的、有生命周期的。如同一個生命體，會經(jīng)歷從嬰兒到幼兒、少年、青年，乃至衰老。但是，組織生命體的獨特之處在于其可逆性，這是與人的生命體迥異的地方。

組織如何“鏈接”？事與事，事與人，人與人

組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)組織要做的事、要實現(xiàn)的目的和功能來定義的。一個組織的設計是要理清三個層次的關(guān)系：事與事的關(guān)系，人與事的關(guān)系，人與人的關(guān)系。

在設計組織架構(gòu)的時候，首先要設計事情和事情之間的連接方式。事和事之間的連接方式有很多種，有串聯(lián)的方式、并聯(lián)的方式，還有更復雜的是：在串聯(lián)中的某個模塊是并聯(lián)的，并聯(lián)中的某個模塊是串聯(lián)的。

比如，在一個制造企業(yè)創(chuàng)造價值的過程中，最大的模塊是產(chǎn)業(yè)營銷，而要素則是人、財、物，這是串聯(lián)的方式；而如果要舉辦一場春節(jié)聯(lián)歡晚會，若干項職能則是并聯(lián)的關(guān)系——有負責舞臺燈光的、負責節(jié)目篩選的、負責后勤管理的、負責演員邀請的等，把這幾條線組合起來，春節(jié)聯(lián)歡晚會才可以成功舉辦。

搞清楚事情本身的連接方式之后，下一步要解決的是這些事情由誰去做？也就是人和事的關(guān)系。組織的分工包括兩個方面：事的分工和人的分工。事的分工是人的分工的前提。也就是說，一個組織從大的方面來說，肯定是因崗設人，是事和人的匹配，“崗”就是對事情的描繪。

事情應該怎么做？要設一些崗位、設一些角色來做。所以，事和人的匹配就是人和崗的匹配。如果崗位太僵化，那就是人和角色的匹配，這樣匹配會更廣義一些，也更利于找到適合的角色扮演者。

那么，組織內(nèi)是不是就絕對遵循事和人的匹配原則，就沒有因人設崗的現(xiàn)象呢？答案是否定的。因為，組織同時也是一個主體，總體上要根據(jù)“坑”來配“蘿卜”，也就是因崗設人。但是，有一些“蘿卜”可能已經(jīng)不適合這個坑了，由于其歷史貢獻，或者出于保密考慮，暫時還不能拔出這個蘿卜，還得把它留在組織內(nèi)。

比如，某老板的司機跟了他好幾十年了，即便這個司機到了60多歲老眼昏花的時候，已經(jīng)開不了車了，但可能會把這個老司機提拔為司機班班長，一直跟在老板身邊。這就是因人設崗的范例，這么處理的依據(jù)就是灰度理論，組織并不是非黑即白，完全不能有彈性。但這種現(xiàn)象發(fā)生的幾率也不能過于頻繁，應有度的限制。

組織的邏輯是什么？權(quán)責利能的合理配置

對于組織的認識和“解剖”可以從表與里兩個方面切入。“表”是指形態(tài)，即組織的架構(gòu)。組織內(nèi)部包括總裁辦、行政人事部門、市場部、財務部、人力資源部等，下面還設有各個事業(yè)部，這是組織的架構(gòu)。“里”是指橫向、縱向的責權(quán)利關(guān)系，這就涉及到人與人之間的關(guān)系。

橫向的責、權(quán)、利關(guān)系也有分權(quán)，如在萬科，王石與郁亮就是橫向的關(guān)系。至于縱向的責、權(quán)、利關(guān)系，打個比方，就是中央和省管轄各不相同。責任、權(quán)力、利益的配置稱為體制，這也是最的機制。

企業(yè)的核心體制是責任體制，依據(jù)組織的功能和目的構(gòu)成責任體系，根據(jù)責任體系再來配置權(quán)力體系。組織的體制首先是責任的配置和分解。責任要分解到各個部門去，配置到各個環(huán)節(jié)和各個層次。

比如，某人被安排了一項任務，就得相應地賦予他權(quán)利。有了責任和權(quán)利之后，要使某人充滿干勁，還需要一定的激勵。當然，萬事俱備，只欠東風——能力。戲臺子搭起來了，一開腔，卻唱啞了，自然下次就得換人來唱。所以，組織的邏輯就是權(quán)、責、利、能的合理配置問題。

是什么決定組織的變與不變？

決定組織變革的有以下四個要素：

第一，戰(zhàn)略。

首先，當主營業(yè)務結(jié)__構(gòu)發(fā)生改變的時候，組織架構(gòu)肯定要相應改變；其次，當商業(yè)模式發(fā)生改變，比如從做價值鏈變成做平臺，組織也肯定要進行變革；最后，當核心能力定位發(fā)生改變，比如從營銷到研發(fā)，核心能力的變化就意味著組織架構(gòu)的調(diào)整。

第二，規(guī)模。

組織的規(guī)模與復雜度是高度相關(guān)的，當組織達到一定規(guī)模，就會產(chǎn)生變革。一個20 人的企業(yè)發(fā)展到2000 人，甚至20萬人的時候，管理模式就會完全不同，組織變革自然而然地會發(fā)生。

第三，生命周期。

青年時期的企業(yè)一定是高度集權(quán)的，像李云龍式（電視劇《亮劍》的主人公）的組織，成員得全部聽從主腦的指揮。這種組織的發(fā)展主要依賴于老板的戰(zhàn)斗能力，雖然有時會出現(xiàn)權(quán)力過度集中、民主缺席的弊端。

當企業(yè)步入中年，職能的復雜交織給官僚主義提供了成長的沃土。這時，組織就得變革。生命周期和組織之間雖然有著高度的關(guān)聯(lián)性，但是生命周期和規(guī)模也有聯(lián)系，生命周期并不是絕對的變量。

第四，特殊問題。

當組織出現(xiàn)特殊的問題，比如說二代接班的時候，組織也會發(fā)生變革。當然還有其他的一些企業(yè)個性化問題，這些問題千差萬別，但可能都會導致組織的變革。

那么組織變革究竟是變什么呢？首先要變革的是事情和事情之間的連接，事情的連接方式要打亂。其次是組織內(nèi)部的分工要變，人和事的連接要打亂。最后是人和人之間的關(guān)系要做改變。