冬天的免費(fèi)體檢。

    中國的房地產(chǎn)業(yè)太年輕，整個行業(yè)從萌芽期跨入快速成長期不過10年，多數(shù)企業(yè)甚至沒有經(jīng)歷過一個完整的地產(chǎn)周期，10年來，我們看到的更像是一場供不應(yīng)求和土地紅利的盛宴，2007年需求方的羊群效應(yīng)高潮把這場盛宴推向了極致。2007年前，業(yè)內(nèi)充斥著一路狂奔的自得與浮躁，缺乏切膚之痛的反思。2004年8月31日以前，以土地供應(yīng)的區(qū)域性行政壟斷為背景，非市場化拿地成為當(dāng)時房地產(chǎn)企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的戰(zhàn)略能力，2005年至今，以土地招拍掛和房企股權(quán)融資開閘為背景，融資能力和跨區(qū)域擴(kuò)張能力成為業(yè)內(nèi)主流的戰(zhàn)略能力。透視全行業(yè)的進(jìn)化，我們看到的只是市場化先行地區(qū)鍛造出來的優(yōu)勢企業(yè)專業(yè)能力的全國普及而非提升，市場亢奮和火爆的結(jié)局是全行業(yè)的利令智昏，集體忽略了專業(yè)能力才是安身立命之本，甚至連萬科這樣的龍頭老大也要將“慮遠(yuǎn)積厚•守正筑堅(jiān)”設(shè)定為2008年的主題詞，以反思和防止大牛市環(huán)境下專業(yè)能力的減退，敦促對客戶的關(guān)注、對產(chǎn)品和服務(wù)的改進(jìn)。

    注定要發(fā)生的逆轉(zhuǎn)，終于在2008年發(fā)生了：成交額從2007年近50%的增速到2008年政策強(qiáng)心針也刺激不起來的“金九銀十”；股價從以往的領(lǐng)漲到領(lǐng)跌導(dǎo)致多數(shù)房企市值1—3折乃至股價跌破凈資產(chǎn)，也導(dǎo)致幾家豪賭透支IPO的黑馬深陷泥潭；房價則從2007年以天為單位的上漲讓投機(jī)者心花怒放，到2008年羞答答的促銷再到項(xiàng)目名稱改換門庭明折明扣招致投資者憤而砸盤，一切都那么戲劇化，一切來的那么瞠目結(jié)舌和猝不及防，仔細(xì)想來一切又來得如此合情合理。

    巴菲特說：當(dāng)潮水退去的時候才知道誰在裸泳。套用過來，我們可以說：當(dāng)房地產(chǎn)業(yè)寒冬來臨時，才知道誰是老弱病殘。因此，冬天是最好的免費(fèi)體檢機(jī)會。

    首先是成本控制能力的體檢。市場亢奮期的利潤水平并不代表可以持續(xù)的盈利能力，仔細(xì)回頭檢查自己的利潤構(gòu)成，很多企業(yè)可能會大吃一驚：原來作為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，自己在開發(fā)環(huán)節(jié)不僅沒有創(chuàng)造價值，反而吞噬了土地紅利，換句話說，如果把土地賣掉或者找個更專業(yè)的開發(fā)商合作，不僅輕松還可能掙得更多。業(yè)內(nèi)不乏這樣的企業(yè)：諸如那些靠政府劃撥起家的國企和靠關(guān)系運(yùn)作的民企。這些企業(yè)應(yīng)當(dāng)仔細(xì)盤算家底，土地儲備中還有多少老本可吃，如果招拍掛拿地占多數(shù)，可以預(yù)見，本輪房價的下調(diào)幅度即使只有15%，虧損恐怕難以避免了，除非短期內(nèi)成本控制能力得以提升。

    然后是產(chǎn)品開發(fā)能力的體檢。市場亢奮期的熱銷或哄搶并不代表可以持續(xù)的產(chǎn)品開發(fā)能力，只有在行業(yè)冬天不調(diào)價或適度調(diào)價即可促進(jìn)銷售才代表產(chǎn)品的適銷對路。如果你的產(chǎn)品定位在主流購房人群，設(shè)計(jì)又基本上滿足價值訴求，完全可以象萬科那樣，犧牲一點(diǎn)利潤以快速回籠現(xiàn)金，但是可以預(yù)見：業(yè)內(nèi)很多開發(fā)商的樓盤，恐怕不是快速降價10—20%就能順利出手的，開發(fā)能力的問題在冬天自然水落石出。

    區(qū)域擴(kuò)張的反思。

    冬天的到來導(dǎo)致戰(zhàn)線的收縮，區(qū)域收縮的過程正好是對區(qū)域擴(kuò)張的反思和糾正，對于房地產(chǎn)企業(yè)來說，更關(guān)鍵的是經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的深入分析和總結(jié)。

    萬科“機(jī)會主義擴(kuò)張—戰(zhàn)略收縮—戰(zhàn)略擴(kuò)張”的三部曲可資借鑒。

萬科91年就開始了第一輪的區(qū)域擴(kuò)張計(jì)劃，93年進(jìn)入的城市達(dá)到了13個，但是這次布局很不明確，正如王石所說“除了上海、北京作為必須要進(jìn)入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機(jī)會就會往里投，所以帶來整個項(xiàng)目的盲目性”，隨后萬科開始從地域上調(diào)整房地產(chǎn)投資布局，集中資源主要在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都六個經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、人口眾多的大城市進(jìn)行住宅規(guī)模開發(fā)，01年開始，萬科開始了新一輪的擴(kuò)張之路，年內(nèi)先后進(jìn)入了武漢、南京、長春、南昌四個城市；03年，萬科積極開拓以深圳為核心的珠江三角洲市場、以上海為核心的長江三角洲市場以及以沈陽為核心的東北市場，；04年進(jìn)一步明確聚焦城市經(jīng)濟(jì)圈的發(fā)展策略，初步形成了珠三角、長三角、環(huán)渤海和成都、武漢，“3+x”的戰(zhàn)略布局。

    萬科跨區(qū)域擴(kuò)張的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)告訴我們：區(qū)域擴(kuò)張應(yīng)當(dāng)以區(qū)域長遠(yuǎn)發(fā)展為目標(biāo)，必須以產(chǎn)品—區(qū)域戰(zhàn)略為指引，必須以管控能力為支撐，否則，盲目擴(kuò)張的結(jié)果可能是因蠅頭小利而招致管理失控、品牌受損、資金鏈斷裂等巨大的風(fēng)險。

    跨區(qū)域擴(kuò)張最好志在長遠(yuǎn)，立足關(guān)鍵據(jù)點(diǎn)，胸懷區(qū)域全局：考慮到新進(jìn)入城市的公關(guān)、市場調(diào)研、人力招募等成本，再加上在本地市場精耕細(xì)作擴(kuò)大影響的機(jī)會成本，對于大多數(shù)中小型房企而言跨區(qū)域擴(kuò)張的成本和風(fēng)險并不低，這也是河南建業(yè)固守河南一隅的理由。

    跨區(qū)域擴(kuò)張必須以明確的產(chǎn)品—區(qū)域戰(zhàn)略為指引：首先，在區(qū)域選擇時必須從自身的產(chǎn)品優(yōu)勢出發(fā)，結(jié)合市場規(guī)模、發(fā)展階段、競爭狀況、盈利水平、管控半徑、產(chǎn)品可復(fù)制性等指標(biāo)，綜合考慮目標(biāo)城市的吸引力和風(fēng)險，慎重選擇；然后，要根據(jù)特定區(qū)域房地產(chǎn)市場的發(fā)展階段和特征，明確拿地的區(qū)塊和主導(dǎo)的產(chǎn)品，風(fēng)險厭惡型企業(yè)可能在城市核心區(qū)域買地，這樣即使趕上行業(yè)冬天市場不景氣也有足夠的流動性，差異化型企業(yè)可以專攻豪宅或高端住宅，這樣可以不受中端住宅競爭加劇和保障性住房計(jì)劃實(shí)施的影響，維持自己的高溢價目標(biāo)。

    跨區(qū)域擴(kuò)張必須以管控能力為支撐：產(chǎn)品的系列化、標(biāo)準(zhǔn)化和管理的規(guī)范化、信息化是跨區(qū)域管控的基礎(chǔ)平臺，此外，跨區(qū)域擴(kuò)張的房地產(chǎn)企業(yè)還必須以區(qū)域長期發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和制度流程計(jì)劃 ，既要確保風(fēng)險可控，也要力爭日常經(jīng)營的高效率，還要有利于保持對區(qū)域市場的高度敏感。

    專業(yè)化和精細(xì)化是過冬之道。

    各種各樣的咨詢機(jī)構(gòu)有各種各樣的模型和工具來預(yù)測房價的調(diào)整幅度和周期，但鑒于中國房地產(chǎn)行業(yè)并非完全市場化，博弈機(jī)制過于復(fù)雜，外部環(huán)境的不確定性太多，我們始終認(rèn)為房價的跌幅和調(diào)整周期撲朔迷離，而且調(diào)整的區(qū)域分化又非常顯著。對于企業(yè)來說，關(guān)鍵不在于成功抄底，而在于放棄幻想并順勢而為，關(guān)鍵提升專業(yè)化的業(yè)務(wù)能力和精細(xì)化的管理能力，適應(yīng)行業(yè)進(jìn)入震蕩階段后供求關(guān)系逆轉(zhuǎn)和競爭加劇的新趨勢。

    短期而言，必須對企業(yè)的現(xiàn)金缺口進(jìn)行最保守的測算，據(jù)此調(diào)整降價促銷計(jì)劃、開復(fù)工計(jì)劃和拿地計(jì)劃，現(xiàn)金流寬松的企業(yè)重點(diǎn)需要研究區(qū)域市場的發(fā)展階段和需求機(jī)會，考慮在最快復(fù)蘇的區(qū)域的優(yōu)勢地段拿地，現(xiàn)金流偏緊的企業(yè)需要明確在多大程度上犧牲利潤去降價促銷回籠現(xiàn)金，需要考慮放棄哪些非戰(zhàn)略性項(xiàng)目變現(xiàn)，以確保生存和發(fā)展的機(jī)會。

    中長期而言，機(jī)會主義的教訓(xùn)就在眼前，以專業(yè)化為導(dǎo)向、以明確商業(yè)模式、盈利模式、增長模式和資源能力模型為主要內(nèi)容的戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整必須先行；

對目標(biāo)區(qū)域市場的發(fā)展階段、市場供求結(jié)構(gòu)的深入分析，對細(xì)分市場價值訴求的深入研究，是制定市場導(dǎo)向和精細(xì)化的產(chǎn)品策略的前提，無論以實(shí)現(xiàn)快速銷售還是以最大化增值為目標(biāo)，都必須強(qiáng)化市場研究、營銷定位和產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力；成本控制軟件、成本數(shù)據(jù)庫、成本管理機(jī)制的建立健全是提升成本控制能力的基礎(chǔ)，業(yè)內(nèi)很多企業(yè)到今天甚至難以實(shí)現(xiàn)比較靠譜的項(xiàng)目預(yù)決算，而萬科的成本核算和控制已經(jīng)可以精確到一根鋼筋，這就是精細(xì)化管理的差距，也是努力的方向。

    冬天并不可怕，因?yàn)樵诔鞘谢铀佟⒋笮纱螊雰撼备纳浦脴I(yè)和首次置業(yè)、收入水平提高三大增長引擎的拉動下，房地產(chǎn)業(yè)的春天還會來臨。但是，能否通過冬天的體檢和反思，痛定思痛，以專業(yè)化和精細(xì)化為方向，促進(jìn)企業(yè)和整個行業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)水平的提升，才是全行業(yè)應(yīng)當(dāng)共同思考和實(shí)踐的關(guān)鍵，才是行業(yè)擺脫“暴發(fā)戶”形象和企業(yè)不再“裸泳”的關(guān)鍵。