如今的中國(guó)已成為西方零售商與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的首要競(jìng)技場(chǎng)，這兒擁有全球最多的人口，中產(chǎn)階級(jí)正日益富裕。對(duì)麥德龍而言，要在這個(gè)亞洲增長(zhǎng)最快的經(jīng)濟(jì)體站穩(wěn)腳跟，變革顯得迫在眉睫。

盡管擁有在中國(guó)15年的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但麥德龍要在此刻加速布局，仍將面臨重重挑戰(zhàn)。中國(guó)的二三線城市腹地遼闊、消費(fèi)差異巨大，以專(zhuān)業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)著稱(chēng)的麥德龍?jiān)撊绾芜m應(yīng)這塊廣漠土地的營(yíng)銷(xiāo)法則？而公司現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備，組織架構(gòu)和管理能力，又是否能跟上快速擴(kuò)張的步伐？

德國(guó)人蔡天樂(lè)（Tino Zeiske）身穿休閑裝，正在上海中環(huán)附近的一家麥德龍超市里巡視。他的目光落在了堆得滿滿的貨架上，在那里，數(shù)百袋亮黃色的食品袋正高高摞起。他快步走到整齊堆放的自有品牌“薈食”跟前，隨手抓起一包曲奇餅干查看一番。

蔡天樂(lè)是錦江麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)（Metro cash&carry）有限公司總裁。1996年，全球第三大零售公司麥德龍與錦江集團(tuán)合作，在上海開(kāi)出了第一家現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)批發(fā)商場(chǎng)，從而將B2B賣(mài)場(chǎng)模式引入中國(guó)。然而在過(guò)去的15年內(nèi)，麥德龍?jiān)谥袊?guó)的發(fā)展并非順風(fēng)順?biāo)?，在最初?0年，麥德龍中國(guó)承受著巨大的虧損壓力，直到2007年才開(kāi)始扭虧為盈。即便如此，當(dāng)下的麥德龍?jiān)谥袊?guó)也僅開(kāi)出49家門(mén)店。

似乎，麥德龍起了大早卻趕了晚集。相比于家樂(lè)福、樂(lè)購(gòu)、大潤(rùn)發(fā)等動(dòng)輒上百家的規(guī)模，不到50家門(mén)店的成績(jī)的確顯得“寒酸”。與之相對(duì)的是，如今的中國(guó)已成為西方零售商與本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的首要競(jìng)技場(chǎng)，這兒擁有全球最多的人口，中產(chǎn)階級(jí)正日益富裕。對(duì)麥德龍而言，要在這個(gè)亞洲增長(zhǎng)最快的經(jīng)濟(jì)體站穩(wěn)腳跟，變革顯得迫在眉睫。

蔡天樂(lè)坦言，麥德龍過(guò)去十幾年間在中國(guó)市場(chǎng)交了學(xué)費(fèi)，無(wú)論是商品組合還是顧客的習(xí)慣培養(yǎng)，麥德龍都碰了不少壁。“我們最初認(rèn)為，在德國(guó)運(yùn)作成功的模式放到中國(guó)同樣合適，但事實(shí)證明這一策略并不奏效。”

經(jīng)過(guò)數(shù)年的摸索，蔡天樂(lè)認(rèn)為麥德龍如今已找到契合中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展模式，那便是從“以供應(yīng)商為中心”的運(yùn)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;以客戶為中心”的運(yùn)營(yíng)模式。為此，這家中規(guī)中矩的德國(guó)公司正試圖讓自身變得更為靈活，并給予基層店長(zhǎng)更多的授權(quán)，讓其“像一個(gè)企業(yè)家一樣”隨時(shí)根據(jù)客戶需求主動(dòng)作出決策。

“接下來(lái)就是我們?nèi)偾斑M(jìn)的時(shí)候了，”蔡天樂(lè)說(shuō)道，“未來(lái)，我們計(jì)劃每年在國(guó)內(nèi)新開(kāi)20家門(mén)店。”

盡管擁有在中國(guó)15年的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，但麥德龍要在此刻加速布局，仍將面臨重重挑戰(zhàn)。中國(guó)的二三線城市腹地遼闊、消費(fèi)差異巨大，以專(zhuān)業(yè)、嚴(yán)謹(jǐn)著稱(chēng)的麥德龍?jiān)撊绾芜m應(yīng)這塊廣漠土地的營(yíng)銷(xiāo)法則？而公司現(xiàn)有的人才儲(chǔ)備，組織架構(gòu)和管理能力，又是否能跟上快速擴(kuò)張的步伐？

形似而神不似

相比歐美國(guó)家倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店的規(guī)模和消費(fèi)模式，麥德龍中國(guó)仍處于蹣跚的階段。

一直以來(lái)，倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市在中國(guó)的發(fā)展屢遭挫折。1996年可以說(shuō)是這一業(yè)態(tài)集中進(jìn)入中國(guó)的一年，其時(shí)，麥德龍、沃爾瑪、萬(wàn)客隆、普爾斯馬特等幾大倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員賣(mài)場(chǎng)先后登陸中國(guó)。盡管一開(kāi)始的亮相令人驚艷，但隨后，這些賣(mài)場(chǎng)都各自經(jīng)歷了不少坎坷。

麥德龍上海真北店店長(zhǎng)王曉鵬仍清晰地記得1996年時(shí)人們涌進(jìn)麥德龍超市瘋搶商品的情景。“那時(shí)，麥德龍（內(nèi)商品）的便宜價(jià)格驚動(dòng)了全國(guó)，一臺(tái)電視機(jī)可比外面便宜一千多元。我親眼看見(jiàn)不少人開(kāi)著卡車(chē)從哈爾濱來(lái)上海采購(gòu)，一買(mǎi)就是幾百萬(wàn)的商品。”他說(shuō)道，“但隨后各家倉(cāng)儲(chǔ)賣(mài)場(chǎng)紛紛進(jìn)入中國(guó)，麥德龍不再一枝獨(dú)秀，價(jià)格上的惡性競(jìng)爭(zhēng)也就無(wú)法避免了。”

其間，中國(guó)市場(chǎng)正經(jīng)歷從賣(mài)方市場(chǎng)往買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變；行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)引發(fā)的價(jià)格戰(zhàn)，不斷地拉低各種品類(lèi)商品的利潤(rùn)空間。零售商靠采購(gòu)規(guī)模所獲得的價(jià)格優(yōu)勢(shì)在逐漸弱化，普爾斯馬特就曾在經(jīng)營(yíng)不到10年的時(shí)間里，因資金鏈斷裂和拖欠供應(yīng)商貨款引發(fā)大規(guī)模訴訟，接著悄然倒閉；而商業(yè)連鎖品牌萬(wàn)客隆也在其運(yùn)營(yíng)11年后易主卜蜂蓮花，最終轉(zhuǎn)型為大賣(mài)場(chǎng)。

相比于兩家已經(jīng)消失的會(huì)員超市，麥德龍和沃爾瑪山姆會(huì)員店一直運(yùn)營(yíng)至今，但這兩種業(yè)態(tài)常被詬病為擴(kuò)張緩慢。進(jìn)入中國(guó)15年的麥德龍，全國(guó)門(mén)店數(shù)不超過(guò)50家；山姆會(huì)員店在中國(guó)的門(mén)店數(shù)至今只有個(gè)位數(shù)，且在2003至2004年因業(yè)績(jī)慘淡而將昆明和長(zhǎng)春的店面改為普通大賣(mài)場(chǎng)。與之形成鮮明對(duì)比的是，沃爾瑪軍團(tuán)中的大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)一路攻城略地，目前已進(jìn)入124個(gè)城市，門(mén)店數(shù)多達(dá)338家。

蔡天樂(lè)并不諱言這種差距。“我們不像其他賣(mài)場(chǎng)發(fā)展得這么快，是因?yàn)槲覀兎浅Ｖ?jǐn)慎地選擇客戶，我們只選擇有專(zhuān)業(yè)背景的客戶，這使麥德龍?jiān)谝婚_(kāi)始花更長(zhǎng)的時(shí)間經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。”他解釋道，“另一個(gè)原因是，我們需要讓自身的模式在國(guó)內(nèi)運(yùn)作起來(lái)，因此投入了相當(dāng)多的時(shí)間和精力學(xué)習(xí)摸索。”

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市之所以未在中國(guó)找到快速發(fā)展的模式，事實(shí)上是由多種原因造成的。在摩立特集團(tuán)中國(guó)區(qū)副總裁Torsten Stocker看來(lái)，麥德龍與好又多、樂(lè)購(gòu)、家樂(lè)福等推出的會(huì)員卡制有著本質(zhì)區(qū)別，在選址、顧客群、商品組合上也大相徑庭。麥德龍現(xiàn)購(gòu)自付店定位于服務(wù)企業(yè)客戶，諸如酒店、餐館等客戶，可以視為B2B零售業(yè)。而正是這種模式拖慢了其在國(guó)內(nèi)門(mén)店數(shù)的拓張。“中國(guó)的小商鋪或小餐館經(jīng)營(yíng)者并不喜歡去大超市采購(gòu)貨物，他們會(huì)直接去批發(fā)商那兒。”中國(guó)有著經(jīng)久不衰的批發(fā)市場(chǎng)和小商品市場(chǎng)——尤其是廣州，各種商貿(mào)批發(fā)市場(chǎng)不僅發(fā)達(dá)，且呈現(xiàn)出割據(jù)的狀態(tài)。一些餐館、酒店等專(zhuān)業(yè)客戶只需一個(gè)電話就能送貨上門(mén)，而麥德龍這樣的倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市必須與這些批發(fā)市場(chǎng)爭(zhēng)搶客戶，而麥德龍傳統(tǒng)的現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)的模式就在此顯出劣勢(shì)來(lái)。與此同時(shí)，電子商務(wù)的興起與內(nèi)資超市對(duì)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)的日益重視，都會(huì)分食倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員超市的商業(yè)用戶。

麥德龍中國(guó)“換檔”：授權(quán)的邏輯

倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員制超市對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的種種不適應(yīng)，使其未能快速擴(kuò)張而缺乏規(guī)模效應(yīng)的支撐——超市是低毛利業(yè)態(tài)，規(guī)模決定了采購(gòu)成本與物流成本，這也使得麥德龍?jiān)谥袊?guó)辛苦了10年卻依然處于虧損的境地。以物流成本為例，在德國(guó)，麥德龍集團(tuán)擁有的門(mén)店（包括麥德龍旗下所有零售業(yè)態(tài)）總數(shù)為942家，從配送中心到門(mén)店的平均距離少于250公里。不僅如此，它的物流體系除了包含現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)商場(chǎng)，也覆蓋了旗下Real品牌的超級(jí)市場(chǎng)和Glerial百貨商店。而在中國(guó)，不到50家的門(mén)店分散在許多城市，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。

事實(shí)上，不僅是麥德龍，跨國(guó)巨頭在中國(guó)水土不服的案例比比皆是。譬如，沃爾瑪憑著美國(guó)四通八達(dá)的高速公路、3000多家門(mén)店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自動(dòng)化的物流系統(tǒng)，但這個(gè)系統(tǒng)在中國(guó)卻遭遇瓶頸；沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助自身的商用衛(wèi)星，便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，在中國(guó)的供應(yīng)商們信息化水平較低，只能進(jìn)行非常簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)交換；與此同時(shí)，本土政策限制使沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)、全球采購(gòu)系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在中國(guó)市場(chǎng)大打折扣，也極大地影響了沃爾瑪在中國(guó)低價(jià)政策的實(shí)施。

“形似而神不似”是這些跨國(guó)巨頭深耕中國(guó)市場(chǎng)時(shí)遇到的共同難題。而作為一家德國(guó)企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)出名。“會(huì)員制，只買(mǎi)不租（門(mén)店物產(chǎn)），集中采購(gòu)”的做法使得麥德龍與其他零售賣(mài)場(chǎng)風(fēng)格迥異，也讓其在中國(guó)市場(chǎng)交了不少學(xué)費(fèi)。在為自己的固執(zhí)付出代價(jià)后，麥德龍開(kāi)始反思中國(guó)的特殊情況，并嘗試著調(diào)整自身。

店長(zhǎng)權(quán)力

除了商業(yè)模式的“外因”，麥德龍中國(guó)這些年來(lái)的運(yùn)轉(zhuǎn)不暢與其對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)習(xí)慣的生疏不無(wú)關(guān)系。

王曉鵬回憶說(shuō)，“麥德龍覺(jué)得中國(guó)再大也還是一個(gè)國(guó)家，很多消費(fèi)習(xí)慣應(yīng)該是統(tǒng)一的。這使得麥德龍?jiān)诟鞯夭秸{(diào)一致，低估了不同區(qū)域偏好的巨大差異，從而在擴(kuò)張時(shí)遇到阻力。此外，麥德龍不像其他公司那樣設(shè)立區(qū)域總部，一定程度上也影響了擴(kuò)張速度。”

這與蔡天樂(lè)的觀點(diǎn)一致。以一款調(diào)味汁產(chǎn)品為例，“我們與供應(yīng)商有著非常緊密的合作，他從進(jìn)入麥德龍第一家店開(kāi)始，跟著麥德龍的擴(kuò)張步伐將產(chǎn)品賣(mài)到全國(guó)。但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，南方的用戶并不喜歡上海銷(xiāo)售的調(diào)味汁，北方的用戶也不習(xí)慣這種品牌和口味。于是我們意識(shí)到，麥德龍不該在不同的地區(qū)采購(gòu)?fù)瑯拥纳唐?，提供相同的選擇。”蔡天樂(lè)稱(chēng)。

從那以后，麥德龍開(kāi)始增加少量而靈活的本地采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，“比如，公司會(huì)在寧波計(jì)劃 專(zhuān)人采購(gòu)海鮮”。與此同時(shí)，公司新設(shè)了“目標(biāo)客戶管理”部門(mén)，來(lái)向總部反饋各種市場(chǎng)信息，并推動(dòng)各業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)需求作出調(diào)整。

到了2008年，麥德龍同其他零售商一樣，沒(méi)能躲過(guò)金融危機(jī)的沖擊，而在蔡天樂(lè)看來(lái)，這正是麥德龍調(diào)整自身架構(gòu)以適應(yīng)本土市場(chǎng)的最好時(shí)機(jī)——“削減區(qū)域?qū)蛹?jí)”便是在這個(gè)大背景下完成的。簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，公司大幅縮減了各區(qū)域?qū)用娴娜藛T，使總部直接管理各地的門(mén)店，而瘦身后區(qū)域團(tuán)隊(duì)更加純粹，僅僅保存運(yùn)營(yíng)的職能，不再像分公司那樣“大權(quán)在握”。

“我們?cè)瓉?lái)在各地設(shè)置了一些辦公室，本以為他們能為麥德龍帶來(lái)價(jià)值，但結(jié)果是，我們的效率更低，反而無(wú)法貼近消費(fèi)者了。”蔡天樂(lè)稱(chēng)，“于是，我們砍去了不需要的架構(gòu)，同時(shí)給門(mén)店店長(zhǎng)、部門(mén)經(jīng)理和銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)更多靈活的授權(quán)。就現(xiàn)在來(lái)看，我們做對(duì)了。