你一定也有過這樣的經(jīng)歷：參加公司的某個會議，在會議結(jié)束的時候，大家似乎已經(jīng)對某個問題達成了共識，但最終卻沒有一個人采取實際的行動。

“所以有時公司沒有兌現(xiàn)自己的績效承諾，人們通常會把責(zé)任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯誤。但大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，在于沒有得到很好的執(zhí)行。”在中歐國際工商學(xué)院第二屆“中國企業(yè)組織管理高峰論壇”上，當(dāng)談到執(zhí)行在企業(yè)運營中的作用時，管理咨詢大師、哈佛大學(xué)教授拉姆·查蘭表示。

執(zhí)行的重要性

“沒有執(zhí)行的戰(zhàn)略，就像是音樂沒有樂器”，對于戰(zhàn)略與執(zhí)行的關(guān)系，中歐國際工商學(xué)院副院長兼教務(wù)長約翰·奎爾奇教授（John Quelch）引用上述名言說，莫扎特可以寫出非常出色的歌劇或者是交響樂，但是如果沒有維也納交響樂隊來奏樂，那也只是一個樂譜，音樂只有通過很好的樂師執(zhí)行，才能給聽眾帶來聽覺的享受。

不少人提到執(zhí)行的時候，認(rèn)為就是更有效、更仔細、更注重細節(jié)地完成某項工作，但拉姆·查蘭理解的“執(zhí)行”不只是戰(zhàn)術(shù)層面的，“它是戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作，必須成為企業(yè)文化中的核心元素。”

那么，怎樣判斷交響樂章是真正的美妙，怎樣判斷執(zhí)行力的好壞？拉姆·查蘭認(rèn)為，像美國的IBM、寶潔，印度的塔塔集團，新加坡航空等，這些都是在執(zhí)行力方面非常有名的企業(yè)，甚至因此形成了自己的品牌。

然而，執(zhí)行不僅意味著交付一個戰(zhàn)略，或是有一個好的財務(wù)成績，也不僅是收購新的公司，然后去消化吸收這些公司，而是必須培養(yǎng)公司內(nèi)部的員工，使得這些人才可以推動公司未來的成長。比如通用電氣，其85%的公司主管都是內(nèi)部提拔上去的，而主管的開發(fā)和培養(yǎng)是一項非常重要而關(guān)鍵的技能，否則公司的快速增長就是不可持續(xù)的。

“思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實踐方式，而具體的行動卻可以幫助我們養(yǎng)成一種新的思維方式。”拉姆·查蘭說，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標(biāo)的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進以及責(zé)任的具體落實，還包括對企業(yè)所面臨的商業(yè)環(huán)境作出假設(shè)，對組織的能力進行評估，將戰(zhàn)略與運營及實施戰(zhàn)略的相關(guān)人員相結(jié)合，對這些人員及其所在的部門進行協(xié)調(diào)，以及將獎勵與產(chǎn)出相結(jié)合。

此外，執(zhí)行就像踢足球、打籃球這樣的運動，屬于團隊活動，當(dāng)在企業(yè)內(nèi)部得到不斷重復(fù)練習(xí)之后，執(zhí)行就會成為員工的習(xí)慣和直覺，能夠自然、自覺、主動地完成。企業(yè)的運作速度就會加快，運營效率就會提升。

為什么會出現(xiàn)執(zhí)行不力

執(zhí)行如此重要，為什么長久以來卻一直為人們所忽視呢？

拉姆·查蘭表示，執(zhí)行的核心在于三個流程：人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程和運營實施流程。雖然所有的企業(yè)都在以某種特有的方式利用這三個流程，但在大多數(shù)情況下，他們都無法將這些流程緊密結(jié)合起來。

“更重要的是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)者團隊必須親自參與到這三個流程中，而不只是戰(zhàn)略規(guī)劃人員、人力資源經(jīng)理或財務(wù)人員。”很多領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，作為企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者，他不應(yīng)該屈尊去從事那些具體的工作，只需站在一旁進行戰(zhàn)略性思考，用愿景目標(biāo)來激勵自己的員工，而把那些無聊的具體工作交給手下的經(jīng)理們。

“這種思考問題的方法是錯誤的。”拉姆·查蘭認(rèn)為，“構(gòu)思一個偉大的想法或宏偉圖景確實是一項治理挑戰(zhàn)”，而對于一個組織來說，要想建立一種執(zhí)行文化，他的領(lǐng)導(dǎo)者必須全身心地投入到該公司的日常運營中，領(lǐng)導(dǎo)者必須對企業(yè)、企業(yè)員工和生存環(huán)境有著全面綜合的了解。

這就像一支球隊的教練，只是在辦公室里與新球員達成協(xié)議，把所有訓(xùn)練的工作都交給助理，情況會一團糟糕。

教練的主要工作當(dāng)然是在球場上完成，他應(yīng)當(dāng)通過實際的觀察來發(fā)現(xiàn)球員的個人特點，這樣才能為球員找到更好的位置，也只有這樣才能將自己的經(jīng)驗、智慧和建議傳達給球員。

回到企業(yè)層面，員工應(yīng)該是一個企業(yè)的核心資產(chǎn)，但大部分企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者卻總把評估和獎勵與員工的工作交付給人力資源部門，然后根據(jù)其評估意見來決定具體的獎懲措施。

拉姆·查蘭說：“其實那些偉大的公司，通用電氣、蘋果、IBM等，它們的CEO一天工作時間中40%都用在了管人上。”

所以，執(zhí)行應(yīng)該成為一種文化，作為企業(yè)的基因，在領(lǐng)導(dǎo)者的親自倡導(dǎo)下，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。拿上述企業(yè)運行最為關(guān)鍵的三個要素來說，戰(zhàn)略、人員與運營每一個環(huán)節(jié)都需要以“執(zhí)行”的精神來指導(dǎo)落實。

高效執(zhí)行也需與時俱進

所謂“知易行難”，雖然不少企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到執(zhí)行的重要性，并且采取了積極的措施去推動，但是建設(shè)“高效執(zhí)行體系”并非容易的事情。拉姆·查蘭認(rèn)為，這一方面企業(yè)會受到體制、觀念、制度、人員等多方面影響，另一方面“執(zhí)行體系”建設(shè)也隨著商業(yè)環(huán)境變換而需要與時俱進。

在他看來，建設(shè)“執(zhí)行”體系，首先要在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系，這就是人員的選育流程。好的執(zhí)行首先要選擇適合的人才，然后人盡其才。對CEO來說，首先要了解你的員工，他天生的優(yōu)勢、才華是什么？他喜歡做什么？什么方面是做得最出色的？

其次，在企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)里面，是不是讓正確的人在做正確的工作？如果正確的崗位上沒有正確的人的話，那么執(zhí)行力就無從談起。特別是當(dāng)在高管的團隊當(dāng)中，如果出現(xiàn)了人員和崗位之間的不匹配，那么這種反作用會在整個組織當(dāng)中被放大。

但要把適當(dāng)?shù)娜擞媱?到適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫徊⒉皇羌菀椎氖拢?ldquo;知人善用，這是老板的職責(zé)，”拉姆·查蘭說，所以企業(yè)要建立一個好的組織架構(gòu)，找到具有團隊精神、善于解決沖突的人，并且通過激勵機制對他們的行為進行獎勵，從長時間來講，變成一個企業(yè)文化，執(zhí)行速度就能夠提高。

此外，還要建立好考評獎勵機制。對于公司每個月、每個季度都進行衡量、考評關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)盡量透明化，所有人同一時間看到公司的績效、市場份額、利潤率、外部競爭對手的信息等，讓信息的流動使績效完全透明，可以在公司打造一個透明的工作環(huán)境，大家可以工作得更加努力，

第二部分，要把企業(yè)的戰(zhàn)略跟運營的計劃聯(lián)系起來，讓戰(zhàn)略的專家參與到運營的方案當(dāng)中。一個好的戰(zhàn)略專家也是一個懷疑者，對于自己的觀點也有懷疑，必須要在現(xiàn)實當(dāng)中測試才能知道是否正確。

他建議，CEO在決定自己的戰(zhàn)略前，最好讓團隊去思考有哪些戰(zhàn)略方案，要讓員工去提出建議。CEO不是在其中尋找完美的戰(zhàn)略，而是在找備選的方案。這樣能鼓勵員工發(fā)揮主觀能動性，也培養(yǎng)他們有戰(zhàn)略性的思考能力。同時，CEO要善于提問，提出這些問題不會讓員工感到難堪，也不會讓他們不敢說話，而是讓他們不斷地踴躍思考和發(fā)言。

當(dāng)然在這個過程中，必須不停地溝通，“因為人類并不是善于溝通的物種，有時這種溝通需要不停地重復(fù)，要重復(fù)很多遍別人才能聽得懂。”拉姆·查蘭說。