有時(shí)在商務(wù)談判中不得不采取強(qiáng)硬的態(tài)度。比如,老板要求你對付一個(gè)競爭對手,或者是應(yīng)付一個(gè)難纏的客戶。這時(shí),我們必須表現(xiàn)得像一名即將上臺的拳手一樣,占據(jù)主導(dǎo)地位,告訴對方我們絕不會(huì)讓步。

　　然而實(shí)際上,專家指出,最佳的談判者不必表現(xiàn)出強(qiáng)勢態(tài)度也能獲得他們想要的結(jié)果。專業(yè)談判者稱,強(qiáng)勢態(tài)度或者憤怒情緒除了對個(gè)人健康以及工作場所的氛圍產(chǎn)生不利影響之外,還會(huì)妨礙人們?nèi)〉孟Ｍ吹降恼勁薪Y(jié)果。

　　沃頓商學(xué)院(Wharton)教授斯圖爾特?戴蒙德稱,不管怎樣,在談判中威脅或者責(zé)備他人都會(huì)對結(jié)果起到負(fù)面作用。他曾經(jīng)寫過一本有關(guān)于談判的著作《贏得更多》(Getting More)。

　　類似自尊心受到傷害這種主觀感受也可能會(huì)毀了一場談判。喬治敦大學(xué)麥克多諾商學(xué)院(Georgetown's McDonough business school)副教授克里斯?沃斯曾經(jīng)擔(dān)任過美國聯(lián)邦調(diào)查局(FBI)的綁架談判代表。沃斯說:“即使一樁交易有很大的甜頭,他們也可能會(huì)拒絕。如果人們認(rèn)為自己受到了不公平對待,他們會(huì)通過懲罰對方來獲得心理上的滿足感。”

　　無論是否和對方意見一致,最好不要以可能會(huì)激怒對方的方式開始協(xié)商。戴蒙德稱,實(shí)際上,談判的實(shí)質(zhì)內(nèi)容對談判的成敗幾乎不會(huì)產(chǎn)生什么影響。比所談內(nèi)容更能影響結(jié)果的是參與談判的人,他們的目的、想法以及他們對待彼此的方式。

　　理智的談判者能讓對方感覺到自己的話有人傾聽,并以此來控制談判進(jìn)程。戴蒙德稱,有一種很常見的錯(cuò)誤想法:那就是,作為談判者,自己才是最重要的人。恰恰相反,談判者應(yīng)該集中精力應(yīng)對他們試圖要說服的那個(gè)人。即使對方的目的不切實(shí)際,但他們提供的線索常常能夠暴露出他們真實(shí)的想法。

　　戴蒙德說:“我認(rèn)為好的談判者能夠牢牢把握住那些明顯的線索。”人們在高壓力談判中很容易把精力集中在達(dá)成自己的目標(biāo)上,但卻忽視了從對方的言行舉止中去捕捉有用的線索。

　　沃斯稱,談判在某種程度上能夠操練情報(bào)收集的能力。他在美國聯(lián)邦調(diào)查局的工作經(jīng)歷讓他領(lǐng)悟到了這一點(diǎn)。他現(xiàn)在成立了自己的黑天鵝(Black Swan)公司,為企業(yè)提供談判咨詢服務(wù)。即使在商務(wù)談判中,現(xiàn)場的情況也要比表面上看起來豐富復(fù)雜得多。比如,第三方常常會(huì)對談判產(chǎn)生影響。對于公司談判來說,最重要的是要知道,公司老板或者首席執(zhí)行官是否會(huì)對談判代表施加影響。對此,可以通過幾種方法加以了解。當(dāng)然,第一個(gè)辦法就是親自去問。但如果信息比較敏感,談判者可以注意他們表述的時(shí)候用的是第一人稱還是第三人稱。當(dāng)提到特定話題時(shí),他們是否有所反應(yīng)？通過人們的行為模式來判斷還是很有用的。

　　沃斯說,如果要關(guān)注所有這些額外信息,一個(gè)人的精力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用。他補(bǔ)充說:“五名普通的談判者組成談判代表團(tuán),相互協(xié)作,他們的表現(xiàn)會(huì)比一名超級談判專家還要優(yōu)秀。”

　　談判與你本人或你的情緒無關(guān)。采取強(qiáng)硬立場的同時(shí)要保持頭腦冷靜,做到這一點(diǎn)可能會(huì)很難,但卻很管用。

　　譯者:李玫曉/汪皓