對(duì)于曾經(jīng)沿著這條路線走過幾次的任何人來說，這并不是什么新聞。多年來，強(qiáng)調(diào)專注、速度、優(yōu)化流程以及尋找通用平臺(tái)，一直是最佳企業(yè)的特色。因特網(wǎng)幫助我們?nèi)コ酥虚g環(huán)節(jié)，使我們能夠直接聯(lián)系、即時(shí)反饋，而且增加了信息的透明度。在設(shè)計(jì)領(lǐng)域，簡(jiǎn)潔的外觀已經(jīng)取代了繁復(fù)的裝飾。

　　但是，簡(jiǎn)單化還不是標(biāo)準(zhǔn)，這就成問題了。即使人類的行為不會(huì)把它弄得更復(fù)雜，這個(gè)世界也已經(jīng)夠復(fù)雜的了。我們一直在為太過復(fù)雜付出代價(jià)，一直在創(chuàng)造 ——或者縱容——如此之多的品種，以至于人們很難將它們分門別類，此外，我們還一直在給這根鏈條添加太多的環(huán)節(jié)，以至于沒有人認(rèn)為自己應(yīng)該為整個(gè)系統(tǒng)負(fù)責(zé)，甚至沒有人能完全理解這個(gè)系統(tǒng)。

　　2010年秋季的全球經(jīng)濟(jì)災(zāi)難就源于金融體系，因?yàn)檫@一體系已經(jīng)變得異常復(fù)雜，以至于貸方無須為潛在價(jià)值負(fù)責(zé)。麥道夫(Madoff)的欺詐之所以得逞，就是因?yàn)樗膊辶艘贿B串的中間環(huán)節(jié)，從而掩藏了最終的資金運(yùn)作者。有人認(rèn)為，美國的衛(wèi)生保健費(fèi)用之所以非常高昂，原因就在于醫(yī)生和病人之間存在復(fù)雜的保險(xiǎn)體系。

　　由于添加太多東西——如變型產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單元以及獨(dú)立子公司——而又不加以整合，公司就為自己埋下了衰敗的種子。它們把事情搞復(fù)雜了，導(dǎo)致成本的上升比新增業(yè)務(wù)潛在收益的增長更加迅速。

　　希捷科技公司(Seagate Technology)大約10年前接二連三的失敗，部分原因就在于收購——那些收購只是簡(jiǎn)單的添加，沒有進(jìn)行整合，從而形成了準(zhǔn)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，而每個(gè)單元都想“五臟俱全”。希捷科技公司的研發(fā)費(fèi)用在行業(yè)中是最高的，但研發(fā)生產(chǎn)率則是最低的。取代公司創(chuàng)始人擔(dān)任CEO的史蒂夫•盧佐(Steve Luczo)，領(lǐng)導(dǎo)了一場(chǎng)簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)的扭轉(zhuǎn)行動(dòng)?，F(xiàn)在，由于公司的復(fù)雜性使其成本再度上升，一度離開CEO職位的盧佐又回到了公司，再次做起同樣的事情。

　　在好年景，不斷添加的欲望會(huì)得到縱容，因?yàn)樵鲩L掩蓋了低效。由于每一組變型產(chǎn)品都必須加以管理，公司便增加行政管理人員，目的就是要管理信息和進(jìn)行監(jiān)督。這也是公司隨著規(guī)模擴(kuò)大而遭遇規(guī)模不經(jīng)濟(jì)(diseconomies of scale)的原因所在——管理成本與生產(chǎn)成本的比率開始上升。

　　這聽起來很像美國汽車業(yè)。通用汽車公司(General Motors)過去干嗎要47個(gè)汽車品牌呢?那是造成公司管理者負(fù)荷過重的原因嗎?抑或是造成公司內(nèi)部同類相殘的原由?正當(dāng)通用汽車不斷虧損、不斷流失現(xiàn)金，需要美國政府投入數(shù)十億美元的救助資金，而這筆錢很可能也不足以拯救它之際，福特汽車公司(Ford)則走上了一條不同的道路。就在通用汽車苦苦掙扎的時(shí)候，福特汽車啟動(dòng)了“一個(gè)福特”(One Ford)計(jì)劃——將其國際性運(yùn)營單元整合起來，并簡(jiǎn)化其全球組織結(jié)構(gòu)。2008年初，雖然汽車業(yè)哀聲一片，但福特汽車卻贏利了，而且沒有要求政府援助。

　　天木藍(lán)公司(Timberland)是以開發(fā)防水靴起家的，這種產(chǎn)品后來在城市年輕人中風(fēng)靡一時(shí)，從而造就了天木藍(lán)公司在戶外鞋類領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。但是，公司不斷大量增加鞋類和服裝產(chǎn)品線，直至積累了數(shù)千個(gè)SKU(最小存貨單位，也稱為變型產(chǎn)品)，組織結(jié)構(gòu)也變得異常復(fù)雜?，F(xiàn)在，作為一家時(shí)尚用品公司，天木藍(lán)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的手段依然是增加變型產(chǎn)品。一個(gè)名為“發(fā)明工廠”(Invention Factory)的研發(fā)單位致力于在防水靴或登山鞋一類產(chǎn)品上尋求重大突破，但與此同時(shí)，天木藍(lán)公司則在增添最小庫存單位，并不斷將SmartWool之類的企業(yè)當(dāng)做獨(dú)立子公司購并進(jìn)來。并不奇怪，經(jīng)過4年的迅猛增長之后，天木藍(lán)陷入了財(cái)務(wù)業(yè)績不斷下墜的境地。這一問題的解決方案就是要簡(jiǎn)化公司的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)削減最小庫存單位的數(shù)量，并專注于天木藍(lán)公司擅長的領(lǐng)域。

　　在業(yè)績下滑15個(gè)季度之后，吉列公司(Gillette)用了將近一年的時(shí)間來削減最小庫存單位，因?yàn)槊總€(gè)人都有理由認(rèn)為，自己部門的利基產(chǎn)品是必不可少的，盡管收效甚微(比如，為正牙醫(yī)生開發(fā)的特殊牙刷)。最終，一個(gè)已經(jīng)復(fù)蘇而且利潤可觀的吉列公司被寶潔公司(Procter & Gamble)收購，而寶潔公司自身對(duì)大肆增加最小庫存單位并不陌生。但是，對(duì)于那些面對(duì)各種佳潔士(Crest)牙膏無法選擇，不知道應(yīng)該強(qiáng)調(diào)牙垢控制、美白還是預(yù)防牙齦疾病的消費(fèi)者，寶潔公司開發(fā)出了Crest Pro，這種質(zhì)優(yōu)價(jià)高的產(chǎn)品將所有解決方案都結(jié)合起來。

　　Crest Pro這個(gè)例子頗具教益。隨著各家公司整肅混亂局面、簡(jiǎn)化組織結(jié)構(gòu)，有些公司也會(huì)從中發(fā)現(xiàn)商機(jī)。如果其他所有人都遭受過分復(fù)雜之苦，那么，能夠簡(jiǎn)化生活的產(chǎn)品和服務(wù)就一定有市場(chǎng)。