全球團隊可以集思廣益，為企業(yè)帶來更多的創(chuàng)造性，激活企業(yè)的創(chuàng)新精神。但事實上，很少有企業(yè)能組建起這樣一支成功的全球團隊，這是為什么？

“在任何團隊中，都存在許多障礙，讓人們無法有效地合作，通過細致的計劃 ，通過明智的領(lǐng)導(dǎo)，我們能夠努力使團隊之間更默契地協(xié)作，”沃頓管理學(xué)教授南希·羅斯巴德說，“但在全球團隊中，挑戰(zhàn)更加嚴峻，障礙更加難以逾越，因為這其中存在不同文化之間的激烈沖突。”

確實，跨國界、跨文化、跨組織的協(xié)作在多個層面上都存在許多巨大的挑戰(zhàn)。例如，時差讓會議變得艱難，語言和文化的差異會造成溝通困難，并且有時一些突如其來的問題也讓人措手不及。

“全球團隊可以把在不同地點的人員聯(lián)系起來，在不同的時間展現(xiàn)他們的力量，”紐約大學(xué)斯特恩商學(xué)院管理學(xué)教授巴迪亞·懷恩森菲爾德說：“他們可以一天24小時不間斷地實施項目。你可以在硅谷進行軟件開發(fā)，然后在印度做軟件測試，而這時加州的人還在睡夢之中。”

文化差異

雖然全球團隊潛力巨大，但首先必須克服一些無法避免的挑戰(zhàn)。

最常見的問題之一就是時間。由于全球團隊的工作時間分散在世界不同時區(qū)內(nèi)，因此計劃 會議就成了一個棘手的問題。

咨詢師安娜·萊耶斯是新世界企業(yè)有限公司的合伙人，同時也是沃頓阿瑞斯堤高級管理教育學(xué)院“領(lǐng)導(dǎo)全球團隊項目”的教導(dǎo)主任。萊耶斯在為一家大型跨國公司擔(dān)任顧問時，曾有過一次非?；靵y的跨國會議溝通經(jīng)歷。她所在的這家公司在美國、歐洲以及亞洲等地都有分公司，他們通常在紐約時間早晨舉行全球電話會議。由于開會時，亞洲團隊所在的時間是深夜，因此當(dāng)?shù)氐呐c會者常常是在家中使用自己的私人電話，一切本來還算順利。然而，后來公司要計劃 視頻會議了，事情一下子就變得麻煩起來。

亞洲團隊的成員在家中沒有視頻會議設(shè)備，并且在會議時間以及流程計劃 全都確定好之后，才發(fā)現(xiàn)公司所在的寫字樓在深夜并不開放。“他們不得不為大樓專門聘請了技術(shù)支持人員以及保安，才使視頻會議得以順利進行。”萊耶斯回憶說。后來，總部覺得還是讓他們飛回紐約來開會好。

解決文化差異是一個很有難度的挑戰(zhàn)。當(dāng)全球團隊中擁有多種不同的文化背景時，對相同的事情，在各地同事的心里會產(chǎn)生不同的想法，如果不加注意，就可能最終演變成相互間的誤解。

文化差異也影響著全球團隊向外傳遞信息的方式，這也是沖突的一個來源。沃頓管理專家賓曾經(jīng)與一個由美國和西班牙人組成的團隊合作過。在整個項目過程中，西班牙人在有關(guān)項目進展的郵件里總是喜歡抄錄領(lǐng)導(dǎo)的講話，這讓美國人誤以為他們是敷衍了事。雙方的分歧越來越大，最終導(dǎo)致項目沒能在規(guī)定時間里完成。

文化差異甚至?xí)恢挥X地滲入企業(yè)使用的技術(shù)中，為人機互動帶來額外的困難，萊耶斯表示，“文化其實就是一種基于固定模式來計劃 空間、時間、人員活動以及物理環(huán)境的方法。因此，任何技術(shù)，不管是機器人還是計算機系統(tǒng)，其設(shè)計運用都包含著人類文化的印記。”

障礙

文化差異對于全球團隊而言，是一個非常顯著的障礙，但此外還有其他“暗礁”也可能導(dǎo)致團隊合作失諧。“每一個人都成長于不同的環(huán)境之中，因此他們的思維方式也不盡相同，”懷恩森菲爾德說。“其中一些因素與文化有關(guān)，但也有的與法律和社會有關(guān)。”

舉例來說，當(dāng)歐洲企業(yè)重組時，團隊要討論的第一件事就是工會。而這在美國人看來并不像歐洲那么重要，因為兩地的勞動法并不相同，懷恩森菲爾德說，“但有的人會理所當(dāng)然地認為兩地情況是一樣的。這就不是文化方面的因素，也與人們的價值觀無關(guān)，這純粹是兩地的經(jīng)營環(huán)境不同。”

沃頓管理學(xué)教授馬丁·哈斯一直致力于研究大型企業(yè)中的團隊互動，尋找除文化以外可能影響團隊成敗的因素。“當(dāng)你談到全球團隊時，大部分研究都與文化問題有關(guān)，但實際上互動還涉及到不少其他因素。”

哈斯發(fā)現(xiàn)，團隊要想獲得成功，其中的成員最好由一部分“全球通”和“本地通”構(gòu)成。“全球通”由于在世界的不同地區(qū)參加過各種項目，因此他們有一定的大局觀，能夠以全球為背景來看待團隊行動的意義。而“本地通”則熟悉某一特定國家的消費者對新產(chǎn)品的訴求，或是了解當(dāng)?shù)貏倓偝雠_的政策法規(guī)的利害關(guān)系。“一個團隊能將這兩者兼而有之，那最好不過，因為他們能夠取長補短，”哈斯說。“這樣的團隊才是最有效的。”

哈斯還總結(jié)出了4種可能影響全球團隊默契配合的差異，即文化差異、地域差異、人口差異和結(jié)構(gòu)差異。文化障礙與團隊成員的出生及成長經(jīng)歷有關(guān)，地域差異則是因為長期居住地的不同而逐漸形成的（這兩種差異有共通之處，但也有可能是兩碼事，比如一個美國人被外派到北京辦事處任職，那他就會同時面對文化差異和地域差異）.

人口差異主要是指由于年齡、工作年限以及教育程度的不同而引起的差異。結(jié)構(gòu)差異則意味著團隊成員在整個企業(yè)或特定的業(yè)務(wù)單元中所處的階層不同。

不過，這些差異的影響程度有大有小。哈斯注意到，結(jié)構(gòu)差異的影響力是最高的。也就是說，來自不同國家但在同一部門工作的兩位主管合作，要比來自同一文化背景但在不同部門工作的兩位主管合作起來更加順暢。

解決之道

那么，管理者應(yīng)當(dāng)采取什么措施來加強全球團隊之間的交流合作呢？

首先，至少要有一次面對面的交流。懷恩森菲爾德說：“事實表明，人們在面對面交流過一次之后，其合作過程將會順暢得多。”其次，精選團隊成員。在組織團隊時，要注意“本地通”和“全球通”兩種成員的數(shù)量平衡。不要忽視人際交流這類軟性技巧，很多時候人們往往過于強調(diào)技術(shù)能力，而忽視團隊合作的技巧。

“一般而言，五至七人的團隊工作起來時是最高效的。”羅斯巴德說，“人數(shù)越多，遇到的難題就越多。如果人數(shù)非得超出這一范圍，那你就必須謹慎從事，保證多出的人員會帶來真正的價值。你應(yīng)當(dāng)學(xué)會權(quán)衡人數(shù)多寡造成的利與弊。”

一個成功的全球團隊還要有時間觀念。這不僅涉及到對時差的把握，也包括對項目期限的籌劃、會議時間的計劃 等等。尤其是在團隊成員地處全球各個角落，作息時間迥然不同時，良好的時間觀念就顯得非常重要。例如，如果會議時間定在10點，德國人可能會9點就連線，而巴西人則11點才撥打電話。假設(shè)會議正好是開一個小時，那么有些人就會錯過了。

除此之外，還要考慮好如何計劃 工作。要了解團隊成員間的利益沖突。萊耶斯建議將項目拆分成多個小項任務(wù)，并分配落實到人，這樣就能有機地把團隊力量組織起來，避免各成員由于文化和地域的不同而出現(xiàn)摩擦。

事實上，只有合理放權(quán)才是全球團隊成功的關(guān)鍵。那些沒有預(yù)算權(quán)限的團隊，受制于外部利益的團隊，或是對任務(wù)和資源無權(quán)決策的團隊，在做事時總會束手束腳，很難完成目標(biāo)。如果沒有恰當(dāng)?shù)臋?quán)力，那么全球團隊為跨文化溝通、信息分享以及項目計劃 等付出的努力到頭來很可能是在做無用功。顯然，如果團隊不能根據(jù)自己掌握的信息來部署行動，那它還有什么作用可言呢？