某公司的一個(gè)業(yè)務(wù)骨干很厲害，一個(gè)人的業(yè)績(jī)相當(dāng)于部門(mén)內(nèi)另外五個(gè)人，個(gè)人對(duì)公司的貢獻(xiàn)非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起來(lái)當(dāng)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，讓他從只管自己變成管理部門(mén)內(nèi)的五個(gè)人。老板的期望是這個(gè)業(yè)務(wù)骨干把手下的人也都帶動(dòng)起來(lái)。如果他能教會(huì)下面的人，讓下面的人像他一樣能干，公司的業(yè)務(wù)就可以大幅提高了。

幾乎可以肯定的是，有這樣想法的老板開(kāi)始時(shí)肯定會(huì)失望的。老板顧問(wèn)書(shū)面咨詢的問(wèn)卷中經(jīng)常有老板提到這個(gè)讓他們頭疼的難題：好骨干通常不是好領(lǐng)導(dǎo)。把一個(gè)骨干提拔起來(lái)，部門(mén)整體的業(yè)績(jī)不僅沒(méi)有提高，就連骨干自己的貢獻(xiàn)也快速下滑。這是為什么?企業(yè)如何才能復(fù)制骨干，讓業(yè)績(jī)迅速提高?

原因其實(shí)非常簡(jiǎn)單：骨干被提拔后必須分心于管理別人，所以他自己的業(yè)績(jī)會(huì)下降。但同時(shí)又沒(méi)有人教過(guò)他如果管理別人，他缺乏最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的。所以別人的業(yè)績(jī)也會(huì)因此而下滑。

接下來(lái)，很多老板的反應(yīng)是把骨干從管理崗位再度拿下來(lái)，讓他回到從前的狀態(tài)。但結(jié)果卻是，這個(gè)受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原來(lái)的業(yè)績(jī)了，而部門(mén)也因?yàn)檫@樣的折騰而大傷元?dú)狻?/p>

如果解決這個(gè)難題?

如果你尋找快速解決這個(gè)問(wèn)題的辦法，我只能讓你失望了。因?yàn)闆](méi)有快速解決的辦法。解決這個(gè)問(wèn)題唯一的辦法是從以下幾個(gè)方面幫助你的業(yè)務(wù)骨干盡快變成一個(gè)有效的管理者，完成從管自己到管別人這樣一個(gè)不亞于脫胎換骨的巨變：

一是在骨干上崗之前做一個(gè)管理者學(xué)習(xí) ，讓他從理論上知道管理者的任務(wù)，原則，技能，工具和方法。這些和他以前已經(jīng)熟練掌握的那些技能是非常不一樣的。雖然他知道了暫時(shí)也做不到，但他努力的方向會(huì)是正確的，他能因此而走很多彎路。這是理論學(xué)習(xí) 的好處。二是給新提拔的人分配一個(gè)有管理經(jīng)驗(yàn)的師傅，讓師傅帶徒弟，讓有管理經(jīng)驗(yàn)的人手把手的教他。三是要這個(gè)人自己不斷的琢磨，學(xué)習(xí)，反省，感悟，試錯(cuò)。在這個(gè)過(guò)程中，我相信我們精選的易友文章會(huì)給他們帶來(lái)持續(xù)和意想不到的幫助，像我們眾多的易友所反饋的那樣。當(dāng)然，最后但不是最不重要的，是要給他成長(zhǎng)的時(shí)間。想想我們自己，從不會(huì)帶人到學(xué)會(huì)帶人用了多少時(shí)間?我們?yōu)槭裁床唤o這些骨干多一些成長(zhǎng)的時(shí)間呢?

要么我們讓骨干繼續(xù)做骨干。要么我們幫助骨干成為管理者。僅僅給骨干一個(gè)管理崗位，不教會(huì)他如何管理是非常錯(cuò)誤的。我相信，大部分骨干經(jīng)過(guò)培養(yǎng)和學(xué)習(xí) 是可以成為合格甚至是優(yōu)秀的管理者的。管理的技能不是天生的，而是可以后天學(xué)習(xí)的。這些技能不外乎是如何表?yè)P(yáng)和批評(píng)員工，如何制定和布置任務(wù)，如何監(jiān)控實(shí)施的結(jié)果，如何獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，如何調(diào)配員工的工作，如何匹配崗位和員工，如何及時(shí)添加或淘汰員工，如何制定和修正業(yè)務(wù)流程，如何做好反饋，總結(jié)和對(duì)上級(jí)的報(bào)告，如何開(kāi)會(huì)，如何管理自己的時(shí)間。這個(gè)清單并不是無(wú)限長(zhǎng)，學(xué)會(huì)了一個(gè)，就多了一份能力。