上期談到項目總（“管營銷”型項目總、“管全盤”型項目總）的具體培養(yǎng)策略。那么我們怎樣才能根據(jù)不同公司的不同業(yè)務特性進行課程和交付形式的設計呢？這個部分的行業(yè)差異很大，但筆者仍嘗試著將三個驅(qū)動要素抽取出來，稱為項目總“三位一體” 的培養(yǎng)策略。

以領導力素質(zhì)模型為基礎的“全面”要素

對于管理人員培養(yǎng)來說，如果事先能有個“模子”，則有了對標的意義，當然我們可以讓學員直接向優(yōu)秀管理者對標，但純粹的人際學習主觀性太大，如果能夠整合出一個培養(yǎng)框架，在設計課程的時候 “邊界”則會更加明顯。比如，當我們知道了戰(zhàn)略、業(yè)務、團隊三個框架，那么相關的課程圍繞這三個框架進行就會更加體系化，避免產(chǎn)生偏差。這種項目驅(qū)動方式比較常見，不少企業(yè)以領導力素質(zhì)模型作為項目總培養(yǎng)內(nèi)容的設計基礎（見表1、表2），這也是素質(zhì)模型設計的初衷之一。

表1 A企業(yè)領導力素質(zhì)模型（樣例）

圖1 項目總的一流精品課程邏輯

上述樣例主要凸顯設計內(nèi)容框架的過程，具體實施過程中還涉及案例學習、外部參訪、在線學習、翻轉(zhuǎn)課堂等執(zhí)行細節(jié)，暫不詳述。

以精品課程為驅(qū)動的“視野”要素

在一些企業(yè)里，其所謂的“課程體系”實際上指的是純課程本身，不含行動學習、參觀交流、在線學習等交互要素。筆者在參加人力資源峰會時，有一位HRD曾經(jīng)問過這樣一個問題：“我們公司的項目總級別比較高，都納入了集團的管理團隊，而且單項目業(yè)務產(chǎn)值很高，管控幅度很大；同時，由于我們的內(nèi)部企業(yè)大學是非強制性的、由管理人員自選上課的，所以我們在思考，如何才能提升課程的高度，做出精品或爆品課程體系，吸引大家來報名學習，您有什么建議呢？”

表2 制定整體課程系統(tǒng)（樣例）

表3 第一階段：項目總運營六力（示例）

表4 第二階段：圍繞業(yè)務六力的項目總培養(yǎng)（示例）

面對項目總在公司級別很高、自選參與培訓的狀況，我們是可以在課程本身做一些文章從而產(chǎn)生一些精品、爆品課程的。筆者以某企業(yè)實踐為案例（見圖1），聊聊如何從深度、寬度、高度三個角度加強項目總的精品課程體系打造。

在圖1這個案例模型里，筆者把項目總的課程按照深度、寬度、高度分為三類，尤其適合級別比較高的項目總培訓。

所謂深度，就是加強項目總對公司整體業(yè)務模式的了解，包括前臺的戰(zhàn)略、運營、公關等，也包括后臺的人力、財務、風控等，從整體上加深項目總對整個公司業(yè)態(tài)操盤的理解。級別較高的項目總，他們的下一步往往是公司副總裁或同類級別高管，會逐漸走到公司綜合管理的道路上，而他們原先管理的項目比較單一，管控類型也比較窄，需要為了未來的成長做好全盤鋪墊。像這樣的業(yè)務特性課程，雖然講的是業(yè)務，但加強了深度，會直接請各個條線的一把手親自授課，確保課程質(zhì)量，比他們剛剛?cè)肼殨r接觸到的入門級課程要深入得多，每門課程都會展開，詳述來龍去脈，從老板的視角充分剖析，堪稱企業(yè)內(nèi)部的“EMBA”。

所謂寬度，是從公司未來面對外部環(huán)境的多元化、市場化、互聯(lián)網(wǎng)+的沖擊等角度來思考的。作為高管級別的項目總，他們?nèi)粘Ｖ饕撠煹氖亲约汗茌牭捻椖浚麄€公司除了內(nèi)部治理之外，都在面臨外部環(huán)境的新變化、新沖擊，因此學習這類內(nèi)容，讓自己拓寬視野，從而帶來運營項目、生意模式的新思考是非常有必要的。這部分課程可以結合本業(yè)務生態(tài)，如零售、地產(chǎn)、金融、制造等進行橫向拓展，比如《互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)》《業(yè)務創(chuàng)新》《新興業(yè)務戰(zhàn)略管理》等相關課程，能使得項目總在管控本業(yè)務體系的同時充分結合互聯(lián)網(wǎng)思維、跨行業(yè)視野來思考生意模式、業(yè)務打法。

所謂高度，主要是從外部專家、創(chuàng)業(yè)者提供的課程角度思考?？梢苑譃閮蓚€維度：著名院校專家、三類實戰(zhàn)大咖（創(chuàng)業(yè)者、天使投資人、行業(yè)研究者）。像中歐商學院、長江商學院的教授，雖然長期從事研究工作，但其具有一定的專業(yè)高度，掌握很多行業(yè)研究的案例，他們的課程可以較好地提升項目總的視野高度。如果主題契合，還可以啟發(fā)更多思考。而三類實戰(zhàn)大咖是從商業(yè)實踐的角度來思考，比如類似摩拜、ofo公司的創(chuàng)業(yè)者，他們來給項目總授課，可以分享他們是如何發(fā)現(xiàn)機會、如何判斷市場的。商業(yè)的本質(zhì)是一樣的，一個外部創(chuàng)業(yè)者的快速成長和一個內(nèi)部新項目、新區(qū)域、新產(chǎn)品線的成長有異曲同工之妙，都要面對外部的市場、客戶、競爭對手，所以具有良好的借鑒意義，這也是一種“向外看”。而天使投資人，類似熊曉鴿、李開復、毛大慶，他們可以從為什么要投一個項目開始，與高管級別的項目總分享自身投資、產(chǎn)品定位的經(jīng)驗，這與運營一個利潤單元非常相似。至于行業(yè)研究者，比如金錯刀、吳曉波，可以從自身對行業(yè)多年的市場化研究分享對不同行業(yè)觀察的思路，相當于大型的案例課程。這些研究者不僅善于思考，而且他們渠道眾多，必要時還能幫助公司高管在生意聯(lián)動上牽線搭橋。

高度、寬度、深度共同推動一個項目總業(yè)務視野的提升，對于提升高級別項目管理者的學習熱情，打造內(nèi)部精品、爆品課程有著極強的實踐意義。

以關鍵業(yè)務能力為中心的“聚焦”要素

這種驅(qū)動方式非常適合以營銷、生產(chǎn)等業(yè)務為主打的公司，強調(diào)前臺、營銷為王，在設計方案時一切圍繞項目運營關鍵能力入手，以實戰(zhàn)為主，混編學習模式，要求設計者與業(yè)務單元詳細溝通，調(diào)配有效資源，否則將很難完成課程的設計。以下給大家舉一個企業(yè)實踐樣例，也是分為兩個階段，首先由培訓管理者到一線調(diào)研，根據(jù)研討結論分析、設計出“項目總運營六力”；然后根據(jù)六力的要求，和包括總裁在內(nèi)的管理團隊討論、調(diào)配公司內(nèi)部資源，設計并支撐起整個以業(yè)務能力為主打的項目總培養(yǎng)混編項目（見表3、表4）。

表5 “總部+區(qū)域”雙階段培養(yǎng)項目總（樣例）

圖2 一、二級人才池打造（樣例）

同樣，上述樣例主要凸顯設計內(nèi)容框架的過程，具體執(zhí)行的細節(jié)還有很多分工和交付項。比如業(yè)務能力聚焦式的驅(qū)動方法，對培訓管理者密聯(lián)業(yè)務的要求很高，需要深入理解業(yè)務，同時還需要各業(yè)務部門的配合，因此必須密聯(lián)“管理者承諾”，才能取得預期的效果。

項目總培養(yǎng)需協(xié)同作戰(zhàn)

關于項目總的培養(yǎng)，筆者認為在兩種情況下需要總部與區(qū)域間的協(xié)同。第一，是將一個完整的項目總培養(yǎng)切分為總部階段+區(qū)域階段，這就需要兩點之間的人員、資源協(xié)同；第二，是在某些大型公司里，項目總暫時還未被列入集團高管，只能算是一線管理人員，比如公司有300多個項目，如果項目總?cè)康娇偛颗嘤?，那對業(yè)務的驚擾之大，以及總部精力的捉襟見肘是顯而易見的，這時就需要總部與區(qū)域之間的協(xié)同。

對于第一種情況，筆者建議總部重點培養(yǎng)項目總的“團隊管理+標準化管控+公司戰(zhàn)略”三部分能力，因為團隊管理屬于領導力范疇，可以通過打通業(yè)務而存在，標準化管理屬于總部對全集團的要求，也可以由總部來實施；區(qū)域則重點培養(yǎng)項目總的“業(yè)務管理+區(qū)域戰(zhàn)略”兩部分能力，這樣就可以各取所長，通過“總部+區(qū)域”兩段，完成對項目總的培養(yǎng)過程（見表5）。

對于第二種協(xié)同情況，筆者建議做好一、二級人才池。對于區(qū)域的二級人才池，由區(qū)域自定選拔及培養(yǎng)標準，將優(yōu)秀人員推薦到總部，進入一級人才池，納入總裁關注的視野，這樣就聯(lián)動形成一、二級人才池機制（見圖2）。

如果項目總數(shù)量眾多，建議采用一、二級人才池機制，由區(qū)域先對轄區(qū)內(nèi)所有項目總進行常規(guī)培訓，然后通過評審、績效考核等，選出優(yōu)秀的項目總進入總部人才池、雙線儲備總，這樣就在一家大型的集團公司完成了管理干部的雙線培養(yǎng)機制并且互為補充，也為管理干部的成長帶來更多的發(fā)展激勵。

作者 碧桂園集團原營銷學院院長