“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，就如托爾斯泰在其巨著《安娜•卡列尼娜》中提到的一樣，對于企業(yè)來說，成功的產(chǎn)品都有相似之處，失敗的產(chǎn)品各有各的缺陷。

    市場中不乏因一款新產(chǎn)品推出而博得市場厚愛，自此奠定江湖地位、稱雄武林的公司。但不幸的是，失敗的公司遠(yuǎn)多于喝慶功酒的公司。有數(shù)據(jù)表明，新產(chǎn)品的失敗率在40％到90％之間，視品類不同而有所不同。有些品類高達(dá)90%，情況較好的新品失敗率也在40%以上，而且多年以來這個數(shù)字沒有太大改觀。除此之外，47%的市場先行者都以失敗告終。也就是說，以失敗告終將很可能，至少近一半可能，是那些推出新品類公司的結(jié)局。

    明知山有虎，偏向虎山行，這是做企業(yè)家基本的魄力。那么怎樣盡量避免成為這不幸的一半呢？一項關(guān)于產(chǎn)品失敗原因的調(diào)查顯示，市場分析不足占產(chǎn)品失敗原因的32%；產(chǎn)品設(shè)計缺失導(dǎo)致的失敗占26%；成本超出預(yù)估成為產(chǎn)品失敗的第三大殺手，占選票的16%；另外8%認(rèn)為是競爭者反應(yīng)太強(qiáng)烈而導(dǎo)致的失敗。其它原因還包括時效不對、自己的行銷努力不足等。

    前車之覆，后車之鑒。本文將結(jié)合典型案例展開闡述。

    產(chǎn)品突變引發(fā)消費(fèi)者抗拒

    上世紀(jì)八十年代可口可樂公司一度面臨著競爭失利的境地，市場銷量被曾經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在后面的百事可樂超越。而且另一種含糖可樂健怡可樂的市場份額也不斷攀升，直接危脅可口可樂市場地位。經(jīng)過消費(fèi)者測試，可口可樂公司將這一切主要?dú)w因于對手采用了更甜的配方。

    1985年可口可樂公司終于痛下決心，仿效競爭對手，更改這個“錯誤”，推出配方更甜的新可樂，并在隨后幾天停止傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)，以防兩種產(chǎn)品的自相殘殺。

    誰承想，這一行為卻激怒了買不到傳統(tǒng)可口可樂的消費(fèi)者。新可樂一時成了眾矢之的、短命產(chǎn)品，遭到消費(fèi)者一致抵制?？煽诳蓸饭静坏貌桓南腋鼜?，恢復(fù)原來產(chǎn)品的生產(chǎn)。

    事實上，可口可樂公司在推新可樂之前也經(jīng)過上萬次的各類消費(fèi)者測試，然后才依據(jù)有理有據(jù)的測試結(jié)果，推出以為可以迎合消費(fèi)者口味的新可樂。然而種種科學(xué)測試，卻單單忽視了消費(fèi)者對于可口可樂公眾認(rèn)知的調(diào)查和分析。成立于世紀(jì)早期的可口可樂某種程度上已成為美國的象征，是美國人民日常生活中的一部分，如同空氣那樣不易察覺卻又不可缺少。單單因迎合口味而斷然停止生產(chǎn)傳統(tǒng)可口可樂，如同冒然切斷某種精神依托，粗魯而簡單，消費(fèi)者的憤怒可想而知。

    雖然新可樂成了市場分析不足的犧牲品，然而最終的結(jié)局卻是極富喜劇色彩的。傳統(tǒng)可口可樂因禍得福，通過短暫的失去，消費(fèi)者更加意識到傳統(tǒng)可口可樂對他們生活以及精神兩方面的重要性。消費(fèi)者與可口可樂的感情紐帶由此更為牢固和深厚。難怪事后有人懷疑這是可口可樂公司蓄意策劃的營銷事件！

    然而并非所有的公司都如可口可樂那般幸運(yùn)。麥當(dāng)勞也曾于上世紀(jì)推出一款招牌漢堡，聲稱是專門針對成年人口味而打造和設(shè)計的，這款漢堡與兒童無關(guān)。然而，麥當(dāng)勞給消費(fèi)者的聯(lián)想就是歡樂和家庭，這種排斥兒童的漢堡毫無疑問與麥當(dāng)勞一貫標(biāo)榜的形象定位有出入。

而且區(qū)分大人小孩的新產(chǎn)品增加了消費(fèi)者選擇的難度和復(fù)雜性，有悖于麥當(dāng)勞便捷的宗旨。結(jié)果花費(fèi)麥當(dāng)勞大量心思研制并寄以重望的招牌漢堡未能成為招牌，黯然收場。

    其實麥當(dāng)勞推出成人專用的招牌漢堡前也是通過大量消費(fèi)者調(diào)查，在得到人們肯定答案后才做出決定的。然而理性的數(shù)據(jù)未能替代消費(fèi)者對麥當(dāng)勞的感性認(rèn)知，消費(fèi)者拒絕行為改變！

    哈佛商學(xué)院市場營銷學(xué)副教授約翰.古維爾（John T.Gourville）認(rèn)為消費(fèi)者改變行為是需要代價的。公司在推出新產(chǎn)品時往往只考慮了經(jīng)濟(jì)上的轉(zhuǎn)換成本，而忽視了這種消費(fèi)者心理轉(zhuǎn)換成本。古維爾教授的研究顯示，消費(fèi)者通常會將傳統(tǒng)產(chǎn)品的優(yōu)點放大三倍，而開發(fā)者會將新產(chǎn)品的功效夸大三倍。這就意味著兩者對市場的期待落差實際有九倍之巨。如果公司不能很好正視兩者認(rèn)知差距，而自說自話依照有利于自己的“市場分析”推出新產(chǎn)品，忽略傳統(tǒng)產(chǎn)品對消費(fèi)者行為的影響，必然增加新品失敗的危險。

    選錯了的銷售市場

    小護(hù)士被歐萊雅收購后，歐萊雅雄心勃勃表示要將新小護(hù)士打造為中國第一大護(hù)膚品牌。不但要增加新的小護(hù)士產(chǎn)品系列，還要引入歐萊雅成功的零售終端管理模式，將小護(hù)士推向一線城市，采用專柜銷售。

    然而被人為抬高身份的新小護(hù)士似乎有些不爭氣，沒有給東家?guī)硐鄳?yīng)回報。在歐萊雅開拓的現(xiàn)代銷售渠道中，如大賣場、超市這些原小護(hù)士沒有進(jìn)入的領(lǐng)域，新小護(hù)士市場份額有所增長；但是小護(hù)士原賴以生存壯大的二三線城市分銷渠道卻因不合歐萊雅掌控渠道的一貫做法，在減少萎縮。這種固有渠道萎縮的直接結(jié)果就是新小護(hù)士整體市場份額的下滑。

    事實上，小護(hù)士當(dāng)初是以問題皮膚的解決專家而闖入市場的，主打防曬護(hù)膚品。除了成功選擇細(xì)分市場和進(jìn)行產(chǎn)品定位外，小護(hù)士的成功還有賴于深度分銷和靈活的銷售政策，全國二三線城市的近三萬個銷售網(wǎng)點共同成就了小護(hù)士，讓小護(hù)士一度沖擊中國第三大護(hù)膚品牌?？梢哉f，小護(hù)士的成功是一種放低身段，量上的成功，是一種適應(yīng)國情的銷售策略的成功。

    被納入到歐萊雅體系后，新小護(hù)士與歐萊雅的大眾消費(fèi)品卡尼爾牽手，在產(chǎn)品種類和銷售渠道上都進(jìn)行了歐萊雅式的改造，新小護(hù)士的銷售重心偏移了。但是消費(fèi)者卻沒有跟著偏移。脫離了原來的群眾基礎(chǔ)，又得不到新市場的青睞，新小護(hù)士的處境一時尷尬，在很長一段時間內(nèi)成了歐萊雅的收購之痛。

    最新消息顯示，2008年新小護(hù)士重又實現(xiàn)兩位數(shù)增長，而支撐這一增長的正是二三線城市。歐萊雅讓新小護(hù)士回歸它的優(yōu)勢領(lǐng)域，一線城市里小護(hù)士專柜更多以卡尼爾品牌取代。重心回歸的新小護(hù)士又顯出了生機(jī)。

    所以，每個產(chǎn)品都要清楚自己的用戶究竟是誰？要通過什么方式來到達(dá)消費(fèi)者手中？自我認(rèn)知和消費(fèi)者認(rèn)知的脫節(jié)直接帶來銷售市場的錯位，認(rèn)可的消費(fèi)者看不到產(chǎn)品，看到產(chǎn)品的消費(fèi)者又不認(rèn)可，最終斷送了新品的前程。

    缺乏銷售終端支持

    雪佛蘭轎車已經(jīng)博得了國人的歡心，然而這并非雪佛蘭拿到中國生產(chǎn)的第一款車。在美國本土市場受到歡迎的雪佛蘭SUV，在進(jìn)入中國市場時卻遇到了阻擊，還沒來得及進(jìn)入大多數(shù)人視野就消失了。

   如同其它的合資汽車廠家一樣，國產(chǎn)的雪佛蘭開拓者也要求經(jīng)銷商建立4S店。經(jīng)銷商為此投入大量資金。然而SUV在中國是一款相對小眾的車型，雖然有三款不同排量，經(jīng)銷商的店里還是顯得空蕩。而且注重實際的美國人在這款車上沒有花費(fèi)心思去打造花哨造型和配置來迎合中國消費(fèi)者口味。背負(fù)著較高的經(jīng)營成本，而拿著回籠緩慢的資金，4S經(jīng)銷商終于失去了經(jīng)營開拓者的耐心和信心。至開拓者停產(chǎn)時其全國銷量不足6000輛。

    失去了零售終端的支持和推廣，再好的產(chǎn)品也不能到達(dá)消費(fèi)者手里。而那些對經(jīng)銷商要求甚高，卻不能帶來相應(yīng)回報的產(chǎn)品自然為銷售渠道所拋棄。

    有經(jīng)驗的廠家知道，在選擇渠道時，如同女方挑男方，門當(dāng)戶對更能幸福長久。實力太小的經(jīng)銷商不能發(fā)揮最大的銷售效力，為廠方所不齒；實力過強(qiáng)的經(jīng)銷商往往忠誠度又顯不足，當(dāng)產(chǎn)品不能帶來最大利益時，往往另攀高枝。

    對雪佛蘭開拓者來說，如果換一套銷售標(biāo)準(zhǔn)和體系，是否可以走得更長遠(yuǎn)？

    另一個因為渠道不到位而加速滅亡的典型產(chǎn)品是健力寶的“第五季”。

    一改運(yùn)動飲料路線，健力寶大手筆地進(jìn)軍時尚休閑型飲料，四大種類、十五種口味、五種包裝一時讓消費(fèi)者眼花繚亂。健力寶用3000余萬買斷央視“2002世界杯賽事獨(dú)家特約播出”權(quán)，用狂轟亂炸的廣告吸引眼球，這種做法也一時達(dá)到了目的。消費(fèi)者紛紛到飲料零售終端想要購買“第五季”。然而產(chǎn)品名氣的飆升快于銷售布局的增長。健力寶的銷售網(wǎng)絡(luò)和營銷隊伍都沒有相應(yīng)跟上，終端鋪貨和管理都不到位，消費(fèi)者知道買不到。就這樣，不等與外部競爭者直接廝殺，“第五季”的銷售體系先自亂陣腳。

    有人認(rèn)為，找到一家好的經(jīng)銷商，銷售就已成功了至少60%。而第五季是匆忙上馬的項目，匆忙拉郎配的銷售。營銷體系外部沒有夯實，內(nèi)部管理不強(qiáng)，再加上定位不清晰的產(chǎn)品，在一陣熱鬧之后，銷售坍塌、產(chǎn)品出局也是意料之中。

    不討好的品牌向上延伸

    名為夏利2000，實際與老款夏利車型一點關(guān)系也沒有。作為從豐田技術(shù)引進(jìn)的新車型，夏利2000打造的是時尚概念。但是這款10余萬元的夏利2000并沒有得到多數(shù)消費(fèi)者認(rèn)可。

    在大部分人心中，夏利已經(jīng)牢牢地與經(jīng)濟(jì)型車劃上等號，與便宜、實惠緊密聯(lián)系，固然變成“2000”，夏利還是夏利，多掏一倍的錢去與那些三四萬元的夏利車型為伍，總是有些心不甘情不愿。

    投產(chǎn)兩年，夏利2000便被威樂取代。而這兩年，也是生產(chǎn)廠家獲利甚微的兩年。

    事實上，品牌向上延展總是有些吃力而不討好。因為消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了該品牌原有形象和地位。當(dāng)推出更高檔次的產(chǎn)品時，消費(fèi)者一方面質(zhì)疑該品牌出產(chǎn)高端產(chǎn)品的能力，另一方面高端消費(fèi)者與中低端消費(fèi)者同在一個品牌下生存，總有失某種身份象征上的滿足感，畢竟很多產(chǎn)品講究的就是一個圈子，產(chǎn)品檔次越高，這種精細(xì)的人群細(xì)分和定位越明顯。

    所以，不少品牌向上延伸時為了避免負(fù)面關(guān)聯(lián)，往往令起爐灶。