存在多元的主體、目標、偏好、方案、規(guī)則的決策問題，通常稱為多屬性決策。對于多屬性決策，人們需要用理性邏輯梳理清楚多屬性之間的復雜聯(lián)系，也需要運用經(jīng)驗直覺來構(gòu)建基于多屬性的創(chuàng)意解決方案，更需要實踐綜合，將問題、方案、操作三者有機地結(jié)合起來，通過切實的行動取得預想的效果。

 

    理性分析方法

 

    現(xiàn)實決策通常涉及同質(zhì)與異質(zhì)兩類指標的評估，需要對同質(zhì)屬性指標進行量化評估比較，對異質(zhì)屬性指標進行相對優(yōu)劣排序，并最終以排序比較的差異性進行決策。具體地，處理同質(zhì)屬性指標的做法有“屬性相消法”、“加權(quán)求和法”等，處理異質(zhì)屬性指標的做法有“優(yōu)先排序法”、“一票否決法”等。

 

    屬性相消法主張列出每個方案的優(yōu)劣特征與判定理由，然后刪除其中的等價因素。例如，甲方案中有一個理由，與乙方案中的一個、兩個，甚至更多理由基本等價，就在各方案中劃去這些相關(guān)理由；如此進行下去，就可以得到最優(yōu)或最劣的方案。運用屬性相消法的弊端在于，重要屬性可能在每個方案中都有體現(xiàn)，而一些相對不重要的屬性決定了方案的差異性，也可能因此決定人們的最終決策結(jié)果。

 

    加權(quán)求和法是將各指標進行量化處理，并確定各指標的相對重要性、賦以權(quán)重，然后對所有指標的量化值進行加權(quán)求和，確定最優(yōu)方案。若指標選擇不當，使用加權(quán)求和法也會導致決策偏差。例如，就解決高層公寓停車場的車位分配問題而言，按理想化的思路決策，似乎可以采取加權(quán)分析方法，以使各公寓住戶到自家車位的步行距離最小化為決策目標。但仔細分析住戶所關(guān)注的要素，可以發(fā)現(xiàn)其真實訴求可以表達為：首先，能否從自家窗戶看到車位；其次，使經(jīng)常用車者的車位更靠近停車場的出入口；再次，家中有行動不便者的住戶應受照顧。這表明，單一“步行距離最短”指標的考慮并不全面。

 

    優(yōu)先排序法適用于各指標的相對重要程度存在根本性差異的情況，例如，在上述車位分配問題中，最適當?shù)姆椒ň褪莾?yōu)先排序法：先根據(jù)最重要的指標判斷優(yōu)劣，選出符合基本要求的可行方案；接著，再根據(jù)次一級重要的指標優(yōu)劣，逐級考查，選出最合適的方案。

 

    一票否決法體現(xiàn)了某些絕對重要、不可替代的假設，能反映某些不可逾越的行為底線。例如，某些企業(yè)絕對不允許組織內(nèi)部存在拉關(guān)系行為，因為這會增加內(nèi)部 營銷 成本，無意中縱容投機腐敗，導致人們做事的激情耗散，從而成為一種企業(yè)競爭劣勢。

 

    尋找理想方案

 

    直覺的源頭來自潛意識中的情感與理性。例如，帶有情感聯(lián)系的記憶片段更易引導意識中的預感，或者導致人們下意識地采取行動。特別地，不利后果所引發(fā)的沮喪等負面情緒，更易在人們的大腦中留下記憶痕跡，使得人們能從自身慘痛的經(jīng)歷中吸取教訓。在多屬性決策中，最終決策的做出，無不受到?jīng)Q策者個人經(jīng)驗直覺的影響。

 

    當清楚地看到邏輯推理得出的結(jié)論與經(jīng)驗直覺存在矛盾時，需要采取適當?shù)幕夥椒ā滩妓乖f：“不要讓別人的意見淹沒了你內(nèi)在的心聲。最重要的是，一個有成就的人，要擁有跟隨內(nèi)心與直覺的勇氣，它多少已經(jīng)知道你真正想要成為什么樣的人。任何其他事物都是次要的。”但對于涉及組織運行發(fā)展方面的重大決策，需要根據(jù)事物的內(nèi)在規(guī)律與組織的文化價值觀，并盡可能弄明白邏輯與直覺沖突的原因。當實在無法達成一致時，一般而言，對于自己承擔責任的事件，做出最終決策時可以聽從個人內(nèi)心的直覺；對于由他人承擔責任的事件，提出方案建議時則必須依據(jù)理性的邏輯。

 

    直覺判斷要想準確有效，通常需要長期的訓練或重復的實踐，如運動員、飛行員、操盤手等，以便從中積累豐富的臨場經(jīng)驗。所以，直覺通常只在人們熟悉、存在規(guī)律的領域可行，在陌生、動蕩變化的領域則無法發(fā)揮作用。在面對陌生領域的決策時，除了采取小步前進、學習探索的做法外，有時為了提升決策速度與效率，人們還可利用外部信息資源。例如，通過取證外部咨詢顧問等，廣泛聽取該領域內(nèi)專家的意見，以獲得更全面的決策信息。許多大公司在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，會請一些著名的咨詢機構(gòu)幫助，并將咨詢報告自上而下地在公司內(nèi)部加以落實。這種做法實際上傳遞了這樣的觀念：公司高層不相信熟知內(nèi)情的中層經(jīng)理或一線員工能夠提供更好的經(jīng)驗答案。這種做法會直接損害人們的工作激情，使人們變得不愿承擔風險、接受挑戰(zhàn)，使組織失去創(chuàng)新與變革的原動力。

 

    決策研究有兩種基本方法：一是結(jié)果導向，在有規(guī)律可循時，運用邏輯從結(jié)果倒推選擇過程；二是過程導向，在無規(guī)律可循時，遵守一定的決策流程，進行綜合決策。顯然，對于難以簡單地運用邏輯或直覺得出結(jié)論的決策問題，可以按照過程導向的思路，通過建立與形成適當?shù)臎Q策程序，例如，可以分別召開決策所涉的創(chuàng)意提出、論證完善、質(zhì)疑防患等會議，以多方聽取不同意見，既確保決策不致于太過草率，又能使決策不因分析過度而陷于癱瘓。考慮到問題終將由人來解決，領導者可從做好人的工作入手，以充分發(fā)揮和利用全體員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性。也許，這會使許多看似困難的問題獲得更簡單有效的解決。