在美國著名導(dǎo)演朗·霍華德（Ron Howard）1986年拍攝的電影《打工好漢》（Gung Ho）的結(jié)尾，日本老板簡短的一句“A good team!”為這家駐美日企里美國人與日本人之間激烈的沖突畫上了句號。正如團隊成員之間可能出現(xiàn)沖突一樣，構(gòu)成組織的團隊與團隊之間也可能出現(xiàn)沖突。組織內(nèi)的團隊面臨的問題，除了如何有效地達成團隊和組織的目標(biāo)與滿足成員的需要，還要考慮如何建立團隊與團隊之間的良好關(guān)系。

　　團隊沖突的涵義與性質(zhì)

　　團隊沖突指的是兩個或兩個以上的團隊在目標(biāo)、利益、認(rèn)識等方面互不相容或互相排斥，從而產(chǎn)生心理或行為上的矛盾，導(dǎo)致抵觸、爭執(zhí)或攻擊事件。20世紀(jì)40年代之前的傳統(tǒng)觀點認(rèn)為，所有沖突是不良的、消極的，是破壞性的，必須避免或盡量減少。因為沖突意味著意見分歧和對抗，勢必造成組織、團隊、個體之間的不和，破壞良好關(guān)系，影響團隊目標(biāo)和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。從20世紀(jì)40年代末到70年代中期，人際關(guān)系觀點在沖突理論中非常流行。該觀點認(rèn)為，對于所有團隊與組織來說，沖突都是與生俱來、無法避免的。因此，我們應(yīng)該接納沖突，發(fā)揮其對團隊和組織的有益之處。從20世紀(jì)70年代末至今，沖突的互動觀點成為主流觀點。該觀點指出，過于融洽、和諧、安寧和合作的組織容易對變革表現(xiàn)出靜止、冷漠和遲鈍，因此可能使組織缺乏生機和活力，適當(dāng)?shù)臎_突反而有利于組織的健康發(fā)展。“鯰魚效應(yīng)”非常直觀地顯示了適當(dāng)?shù)臎_突可能帶來的積極效果。

　　從沖突的性質(zhì)來看，團隊之間的沖突可以分為兩類：建設(shè)性沖突與破壞性沖突。建設(shè)性沖突的特點主要有：沖突雙方對實現(xiàn)共同的目標(biāo)都十分關(guān)心；彼此樂意了解對方的觀點、意見；大家以爭論問題為中心；互相交換情況不斷增加。破壞性沖突的特點主要有：雙方對贏得自己觀點的勝利十分關(guān)心；不愿聽取對方的觀點、意見；由問題的爭論轉(zhuǎn)為人身攻擊；互相交換情況不斷減少，以致完全停止。一般來說，組織內(nèi)部的團隊之間需要適當(dāng)?shù)慕ㄔO(shè)性沖突，破壞性沖突則應(yīng)該被減低到最小程度。

　　團隊沖突的產(chǎn)生原因

　　導(dǎo)致團隊之間沖突的原因很多，只有對癥下藥，才能改善和優(yōu)化團隊之間的關(guān)系，提高組織的整體競爭力。團隊沖突產(chǎn)生的原因主要有以下幾種。

　　◎ 資源競爭

　　組織在分配資源時，總是按照各個團隊的工作性質(zhì)、崗位職責(zé)、在組織中的地位以及組織目標(biāo)等因素分配資金、人力、設(shè)備、時間等資源，不會絕對公平。各類團隊在成員數(shù)量、權(quán)力大致相同的情況下，會為了組織內(nèi)有限的預(yù)算、空間、人力資源、輔助服務(wù)等資源而展開競爭，產(chǎn)生沖突。例如，企業(yè)里生產(chǎn)部門與銷售部門的沖突；大學(xué)里院與院、系與系之間為爭取經(jīng)費、設(shè)備、獎勵名額等發(fā)生沖突。另外，團隊之間可能會共用一些組織資源，但是在具體使用過程中會出現(xiàn)誰先誰后、誰多誰少的矛盾。

　　◎ 目標(biāo)沖突

　　每一個團隊都有自己的目標(biāo)，而這些目標(biāo)都是為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)，因此，每個團隊都需要其他團隊的協(xié)作。比如，市場營銷部門要實現(xiàn)營銷目標(biāo)，就必須得到生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、人事部門、研發(fā)部門的配合與支持。但現(xiàn)實情況是，各個團隊的目標(biāo)經(jīng)常發(fā)生沖突。例如，營銷部門的目標(biāo)是吸引客戶，培養(yǎng)客戶忠誠，這就要求生產(chǎn)部門生產(chǎn)出質(zhì)優(yōu)價廉的商品。而生產(chǎn)部門的目標(biāo)是降低成本，減少開支，以盡可能少的資源生產(chǎn)盡可能多的商品，而這就不能保證商品質(zhì)量。因此，營銷部門與生產(chǎn)部門就可能發(fā)生目標(biāo)沖突。

　　◎ 相互依賴性

　　相互依賴性包括團隊之間在前后相繼、上下相連的環(huán)節(jié)上，一方的工作不當(dāng)會造成另一方工作的不便、延滯，或者一方的工作質(zhì)量影響到另一方的工作質(zhì)量和績效。組織內(nèi)的團隊之間都是相互依賴的，不存在完全獨立的團隊。相互依賴的團隊之間在目標(biāo)、優(yōu)先性、人力資源方面越是多樣化，越容易產(chǎn)生沖突。例如，生產(chǎn)部門希望采購部門盡可能增加存貨，以便在生產(chǎn)需要時能及時獲得原材料。而采購部門希望盡可能減少存貨，以降低倉儲費用。生產(chǎn)部門與采購部門的這種相互依賴性反而可能導(dǎo)致沖突。

　　◎ 責(zé)任模糊

　　組織內(nèi)有時會由于職責(zé)不明造成職責(zé)出現(xiàn)缺位，出現(xiàn)誰也不負(fù)責(zé)的管理“真空”，造成團隊之間的互相推諉甚至敵視，發(fā)生“有好處搶，沒好處躲”的情況。

　　◎ 地位斗爭

　　組織內(nèi)團隊之間對地位的不公平感也是產(chǎn)生沖突的原因。當(dāng)一個團隊努力提高自己在組織中的地位，而另一個團隊視其為對自己地位的威脅時，沖突就會產(chǎn)生。在權(quán)力與地位不同的團隊之間也會發(fā)生沖突，例如管理層與工人、教師與學(xué)生都可能因為立場的不同而發(fā)生沖突。

　　◎ 溝通不暢

　　團隊之間的目標(biāo)、觀念、時間和資源利用等方面的差異是客觀存在的，如果溝通不夠，或溝通不成功，就會加劇團隊之間的隔閡和誤解，加深團隊之間的對立和矛盾。美國在1998年發(fā)射火星氣候探測器失敗，正是由于負(fù)責(zé)項目的兩組科學(xué)家分別使用了公制單位和英制單位。

　　管理團隊沖突的方法

　　要有效管理團隊之間的沖突，需要遵循以下三條原則：第一，要分清楚沖突的性質(zhì)。建設(shè)性沖突要適當(dāng)鼓勵，破壞性沖突則應(yīng)該減低到最小程度；第二，要針對不同類型的沖突采取不同的措施。個人與個人之間、個人與團隊之間、個人與組織之間、團隊與團隊之間、團隊與組織之間都可能產(chǎn)生沖突，要分別采用不同的管理對策；第三，充滿沖突的團隊等于一座火山，沒有任何沖突的團隊等于一潭死水，因此既要預(yù)防團隊之間的沖突，也要激發(fā)團隊之間的沖突。常見的管理團隊沖突的方法有以下幾種：

　　◎ 交涉與談判

　　交涉與談判是解決問題的較好方法，這是因為：通過交涉，雙方都能了解、體諒對方的問題，交涉也是宣泄各自情感的良好渠道。具體來講，要將沖突雙方召集到一起，讓他們把分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，最終選擇一個雙方都能接受的解決方案。

　　◎ 第三者仲裁

　　當(dāng)團隊之間通過交涉與談判仍無法解決問題時，可以邀請局外的第三者或者較高階層的主管調(diào)停處理，也可以建立聯(lián)絡(luò)小組促進沖突雙方的交流。

　　◎ 吸收合并

　　當(dāng)沖突雙方規(guī)模、實力、地位相差懸殊時，實力較強的團隊可以接受實力較弱團隊的要求并使其失去繼續(xù)存在為理由，進而與實力較強的團隊完全融合為一體。

　　◎ 強制

　　即借助或利用組織的力量，或是利用領(lǐng)導(dǎo)地位的權(quán)力，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量，強制解決沖突。這種解決沖突的方法往往只需要花費很少的時間就可以解決長期積累的矛盾。例如，朱镕基總理剛剛上任時，東三省“三角債”問題最嚴(yán)重、最持久。朱镕基提出注入資金、壓貨掛鉤、結(jié)構(gòu)調(diào)整、扼住源頭、連環(huán)清欠等一整套鐵拳式的解決措施，只用了26天，清理拖欠款125億元，東北問題基本解決。

　　◎ 回避

　　當(dāng)團隊之間的沖突對組織目標(biāo)的實現(xiàn)影響不大而又難以解決時，組織管理者不妨采取回避的方法。通過沖突造成的不良后果，沖突雙方能夠意識到?jīng)_突只會造成“兩敗俱傷”，因此自覺由沖突轉(zhuǎn)向合作?，F(xiàn)實生活中，警察就經(jīng)常采取這種方法處理“扯皮”事件。

　　◎ 激發(fā)沖突

　　具體方法有：在設(shè)計績效考評和激勵制度時，強調(diào)團隊的利益和團隊之間的利益比較；運用溝通的方式，通過模棱兩可或具有威脅性的信息來提高沖突水平；引進一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風(fēng)格方面均與當(dāng)前團隊成員不同的外人；調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，提高團隊之間的相互依賴性；故意引入與組織中大多數(shù)人的觀點不一致的“批評家”。

　　◎ 預(yù)防沖突

　　具體方法有：加強組織內(nèi)的信息公開和共享；加強團隊之間正式和非正式的溝通；正確選拔團隊成員；增強組織資源；建立合理的評價體系，防止本位主義，強調(diào)整體觀念；進行工作輪換，加強換位思考；明確團隊的責(zé)任和權(quán)利；加強教育，建立崇尚合作的組織文化；設(shè)立共同的競爭對象；擬訂一個能滿足各團隊目標(biāo)的超級目標(biāo)；避免形成團隊之間、成員之間爭勝負(fù)的情況。