在我們的顛覆式創(chuàng)新研究中存在這樣的公司，在圖1-1 中，它們在位于后方競爭層面的舊市場上是領軍者，在新的顛覆性競爭層面上也能保持領先地位。此種情況只會發(fā)生在下述條件下：領軍企業(yè)設立‘完全自主、將客戶需求作為其價值商品’的事業(yè)部。此獨立的事業(yè)部有充分的自由建立不同的盈利模式，即便利潤率低于母公司也能被接受。這反過來需要流程和資源體現出顯著不同，并能在新的利潤模式下提供具顛覆性價值的商品。

　　

　　創(chuàng)新史上這樣的案例隨處可見：因為沒有同顛覆式商業(yè)模式相結合，盡管公司抓住了顛覆性技術，也沒能成功使其商業(yè)化。位于馬薩諸塞州克林頓市的耐普羅公司(Nypro)是一家成功的高精注塑產品生產商。因為缺少顛覆式商業(yè)模式，創(chuàng)新技術沒能派上用場。

　　耐普羅公司的商業(yè)模式專注于單一的價值主張：為世界上最大的制造企業(yè)如諾基亞(移動電話)、惠普(打印機硬件)、禮來制藥公司(胰島素注射筆)等制造大批量的高精注塑部件，并在其全球的60 家工廠里復制這種模式。為了用較低的成本給客戶生產大批量的精密部件，該公司應用多腔模具等生產資源，其鑄模機器可達單沖程32 腔。要將塑料注入這些腔孔內，耐普羅公司的鑄模機需要產生高壓來注塑，這意味著機器必須尺寸巨大、功率高。因為技術復雜，公司開發(fā)的流程包含長時調試，以確保每個鑄模型腔內的各部分處于完美狀態(tài)。對耐普羅的工廠管理者而言，長時標準化流程極具吸引力，因為公司可以靠高產量和提高裝備使用率來降低生產成本。

　　20 世紀初，耐普羅公司的創(chuàng)始人兼執(zhí)行總裁戈登· 蘭克頓(Gordon Lankton)預見到了公司未來的變化——公司客戶的產品市場正開始分解和細化。這預示著大批量生產部件的市場將萎縮，給生產線較短的多種類部件讓路。為了幫助公司抓住此次增長機遇，傳遞新價值主張，蘭克頓的工程師們開發(fā)出代號為“Novaplast”的全新鑄模機器。它只使用四腔的模具，節(jié)省調試時間，只需較低壓強就能精準注塑。新鑄模機的功能設計巧妙，正適合用來生產小批量、多種類的部件，克服了用大型高功率機器作業(yè)的額外成本。

　　蘭克頓考慮建造一間特別的工廠，擁有自身從事多種類小批量部件業(yè)務的銷售團隊，但他最終還是決定利用包括銷售和制造部門的基礎結構的公司現有資源，以具有吸引力的條款將Novaplast 租賃給他的工廠管理者。只有9 家工廠的管理者接受了他的租賃服務，其中7 家在3 個月后相繼退還機器，并抱怨這些機器根本派不上用場。蘭克頓詢問另外兩家工廠何以繼續(xù)租用Novaplast，他得知那兩家工廠先前就嘗試過用傳統(tǒng)的32 腔鑄模機器來生產極細的塑料襯管，用于AA 電池罐中。

　　意外的是，Novaplast 恰好能生產這種標準化、大批量的部件，且收益率更高。

　　為什么起初很少有工廠使用Novaplast 呢？盡管多種類、小批量部件產品市場欣欣向榮，但其訂單均是小批量生產，這點對耐普羅工廠的管理者缺乏吸引力。

　　這些訂單不符合耐普羅公司的商業(yè)模式，因為它們不支持現存的盈利模式，無法幫公司的工廠用新方式盈利。為何9 家工廠中有7 家不看好小批量生產部件的市場需求，即便公司的CEO 已經預期到它強勁的需求量了呢？事實上，銷售小批量生產部件并不符合耐普羅銷售團隊的薪酬結構。銷售部門的激勵體系一邊倒地偏向為老顧客服務的大批量生產線，銷售人員沒有動力大規(guī)模推廣小批量部件。最后，有兩家工廠繼續(xù)租用Novaplast，僅僅是因為他們能在舊的商業(yè)模式下合理放置生產資源以配合機器使用——生產超大批量的精細電池襯管。

　　換言之，局內人無法顛覆自身的商業(yè)模式，管理層只能以維持當前商業(yè)模式的方式來應用新技術。雖然Novaplast 機器能夠沖擊方興未艾的多種類小批量部件市場，它所處的商業(yè)模式卻不行。事實證明，蘭克頓的眼光是正確的：標準化、大批量部件市場衰落，而多種類小批量部件市場增長迅猛。耐普羅能沖擊市場的唯一途徑是將Novaplast 與獨立自主的新商業(yè)模式結合，該商業(yè)模式的盈利方式、經營流程、生產資源都須經過優(yōu)化，致力于推廣顛覆性的價值主張。