與創(chuàng)業(yè)公司的資源相比，大公司有充足的資金和人才。然而事實(shí)上，大公司并非想一開始就擊垮創(chuàng)業(yè)公司，他們想等創(chuàng)業(yè)公司做出有價(jià)值的東西之后，再開始進(jìn)攻。

　　我們來分析一下其中的原因：

　　1、創(chuàng)新是一場賭注

　　沒有人真正知道你的想法是不是好。只有你在任何階段的資金充足時(shí)，才有可能成為一代梟雄。VC 投資的不是公司，而是市場和人（尤其是 CEO）。他們了解哪些市場比較火爆，他們會(huì)嘗試投資能成為市場領(lǐng)頭羊的獨(dú)角獸公司。如果市場足夠火爆，即使你落后了也不會(huì)放棄。

　　創(chuàng)新項(xiàng)目是 VC 投資組合中的一種，存在很大的風(fēng)險(xiǎn)，很多 VC 只會(huì)投 1-5 億美元。你不可能 “只” 在 2004年 為 Facebook 投資 1000 萬美元，這種情況是很少的，你需要有一個(gè)廣泛的投資組合，這需要很多錢，即便是市場中的帶頭人在嘗試開展新的創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí)也會(huì)猶豫。

　　這種模式也需要進(jìn)行 “優(yōu)勝劣汰”——如果項(xiàng)目資金花完了，但進(jìn)展不順利，那么 VC 能做的就是放棄該項(xiàng)目。對(duì)于大公司來說，不管是從心理上還是從實(shí)際行動(dòng)上，解散一個(gè)表現(xiàn)欠佳的研發(fā)團(tuán)隊(duì)都會(huì)非常艱難。我們常常拿 Google 作為一個(gè)反例，Google 常常根據(jù)很多規(guī)則解散項(xiàng)目，但是即便是 Google 也會(huì)比任何 VC 在 Google+ 項(xiàng)目上更有耐心。大公司就像有了幼崽的哺乳動(dòng)物；VC 就像魚，他們更冷血（這不是含沙射影），但更有效率。

　　大公司并不是與一個(gè)只有 500 萬美元的創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)行競爭，它們是在與幾十億的生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行競爭，這也就是為什么很多創(chuàng)業(yè)公司常常會(huì)嶄露頭角的原因。大公司對(duì)待新項(xiàng)目無法像 VC 對(duì)待投資組合一樣，說放棄就放棄。

　　2、每個(gè)人都在規(guī)避損失

　　沒有人愿意拆了東墻補(bǔ)西墻。創(chuàng)業(yè)公司資金有限，因此不會(huì)為了開展新項(xiàng)目而放緩其他項(xiàng)目的進(jìn)度。通過對(duì)比，這種新奇的產(chǎn)品最終能不能走向市場都不確定，還不如投資已經(jīng)在不斷發(fā)展的項(xiàng)目。

　　3、大公司限制較多

　　每個(gè)人都可以說 No, 但是沒有人能說 Yes。具體來說，公司 “所有的部門” 都需要達(dá)成一致，這里 “所有的部門” 是指分散在全球各地的部門。這是一種固有的現(xiàn)象，中層管理人員更關(guān)注他們自己的養(yǎng)老計(jì)劃，只求安穩(wěn)。高層管理人員距離市場現(xiàn)實(shí)情況太遠(yuǎn)無法識(shí)別哪些人進(jìn)取心強(qiáng)。底層員工說話沒有分量，只是埋頭做自己的事情。另一種選擇是：離職自己創(chuàng)業(yè)。

　　4、大公司需要大型的項(xiàng)目

　　從根本上說，所有的大公司都是綜合性大企業(yè)。當(dāng)你成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，要想發(fā)展就需要開辟新的市場。如果你有幾個(gè)數(shù)十億的項(xiàng)目，只有大項(xiàng)目才能運(yùn)轉(zhuǎn)的起來。大公司主要關(guān)注大型資金密集型項(xiàng)目——如 Google 街景，這是創(chuàng)業(yè)公司很難去抗衡的。

　　這種做法同時(shí)也會(huì)影響發(fā)展策略。Oracle（甲骨文公司）由數(shù)據(jù)庫公司轉(zhuǎn)型為如今的全套 IT 服務(wù)供應(yīng)商——硬件、軟件和服務(wù)。人們常常認(rèn)為 SalesForce 是 CRM 領(lǐng)域的領(lǐng)頭人，它以后仍然會(huì)是一家 CRM 公司。但如今 SalesForce 是一個(gè)平臺(tái)-服務(wù)公司，并向大數(shù)據(jù)等其他方向發(fā)展。它想成為云服務(wù)方面的 Oracle。

　　5、你的項(xiàng)目在大公司眼里并不是創(chuàng)新

　　1999年，Google 曾想以 100 萬美元的價(jià)格賣給 Excite 公司，但是 Excite 拒絕了，因?yàn)?Excite 認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目實(shí)施起來過于簡單。有趣的是，事實(shí)確實(shí)是這樣，但是他們?cè)僖矝]有機(jī)會(huì)收購 Google 了。之后，Excite 倒閉了。

　　作為大公司的產(chǎn)品經(jīng)理，很難接受上百個(gè)開發(fā)者沒有解決的問題，被幾個(gè)極客吃了一包泡面的功夫解決了。所以他們不會(huì)選擇這樣的項(xiàng)目。

　　6、大公司并不 “大”

　　大公司有很多部門。每個(gè)部門可能都不大。“但是他們還是有很多資源啊。” 沒錯(cuò)，但是他們只做自己的事情，他們可能不具備真正需要的技能。

　　我從 IBM（當(dāng)時(shí)公司有 30 萬員工）跳槽到 Sybase（當(dāng)時(shí)有 1500 名員工）時(shí)，Sybase（只做數(shù)據(jù)庫）在數(shù)據(jù)庫方面的員工與數(shù)量是 IBM（開展了很多項(xiàng)目，包括軍用直升機(jī)的運(yùn)送）的兩倍，這讓我很意外。當(dāng)我加入創(chuàng)建公司 Illustra（員工不到 80 人）時(shí)，公司的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)庫專家數(shù)量比 Informix、Oracle 和 Sybase 的總和還要多，對(duì)此我并不感到意外了。

　　7、時(shí)間就是金錢

　　為什么 Facebook 不是簡單地復(fù)制 Instagram（只運(yùn)作了兩年的時(shí)間），而是花 10 億美元收購？

　　Facebook 不僅僅是收購了 13 個(gè)人才，也不是考慮市場份額，因?yàn)?Instagram 的 3000 萬用戶中每個(gè)人都在用 Facebook（當(dāng)時(shí)用戶為 8.45 億人）。當(dāng)然也不是為了獲得收入，Instagram 的收入幾乎為零。

　　因?yàn)?Facebook 意識(shí)到 Instagram 是未來分享圖片的平臺(tái)，這會(huì)威脅到他們的業(yè)務(wù)。他們知道如果要復(fù)制 Instagram 至少需要一年的時(shí)間，對(duì)于 Facebook 來說這是一次重大的選擇，購買意味著額外的支出。2014年，F(xiàn)acebook 第三季度的收入是 30 億美元，考慮到 Instagram 對(duì) Facebook 價(jià)值主張的重要性，只花一個(gè)月的收入購買 Instagram 現(xiàn)在看起來比較實(shí)惠了。

　　關(guān)心用戶，而不是競爭。

　　你不能只依賴一粒種子就想得到一棵大樹。你需要一盤種子，把不好的種子剔除，然后培養(yǎng)剩下的種子，希望其中至少有一粒種子可以發(fā)芽。這就是 VC 的操作模式，這也是大公司不會(huì)鎮(zhèn)壓創(chuàng)業(yè)公司的原因，因?yàn)樗麄儾恢滥囊涣７N子能夠最終長成大樹。

　　創(chuàng)業(yè)公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)并不是來自它想要取代的大公司，而是它所提供的產(chǎn)品是否能夠被市場接納。