“弱勢”狀態(tài)始于何處

人們提出“弱勢”狀態(tài)或“弱勢管理”多基于以下原因。眾所周知，領導的權力有五種：

一是資源支配權，諸如組織機構調整、費用管理、人員使用等，你是否有足夠的話語權？

二是員工獎罰權，根據(jù)工作表現(xiàn)，對下屬進行獎罰升遷，你擁有的是建議權還是決策權？是否真的可以說了算？

三是信息擁有權，與組織相關的信息，你是否是信息交換的匯集點？是否比別人了解得多一些？

四是專業(yè)特長權，你的專業(yè)技能是否足夠優(yōu)秀，管理知識、手段如何？

五是人格魅力權，你是否能做到身先士卒？是否具有感召力與向心力？

如果一位領導者在這五個方面不能有令人滿意的答復，那就表明其領導控制力的降低。當一個人發(fā)現(xiàn)他置身于無法控制的狀況，且個人無論怎樣努力，都無法改變事情的結果時，個人的心態(tài)必然會出現(xiàn)弱勢情形，那么采用“弱勢管理”幾乎是必然之舉。如此看來，領導存在弱勢狀態(tài)的心理是正?，F(xiàn)象。那么，領導者該如何認知這一現(xiàn)象，又該何去何從呢？

“領導替代”的發(fā)現(xiàn)

其實，領導并非真的處于“弱勢”狀態(tài)，而是出現(xiàn)了“領導替代”這一事實。1978年，克爾和杰米爾提出了“領導替代”這一概念。它指的是，在有的時候領導者是多余和無用的，領導活動中的員工或其他因素替代了領導者的部分職能，但這并不意味著就一定減弱了領導活動的效果。如果一個領導能順應時代要求，積極變革領導活動的方式，領導替代不但不會導致領導者處于“弱勢”狀態(tài)，反而會使領導活動更加有效。

之所以會出現(xiàn)“領導替代”，原因之一在于近年來員工受教育水平越來越高，員工們的能力和素質提升了，因此在許多情境下，他們完全可以“替代”領導者的部分職責，根本用不著領導在現(xiàn)場指手畫腳。

此外，規(guī)章制度與任務程序化也是出現(xiàn)“領導替代”的一個重要原因。健全的規(guī)章制度表明，員工該做什么、不該做什么都十分清晰，沒有必要再由領導出面去指揮員工。同時，當員工從事的日常工作和接受的臨時任務比較常規(guī)化、結構化和程序化時，領導也是多余的。

還有一個重要方面——信息技術的迅猛發(fā)展使領導的替代更加明顯。信息技術發(fā)達，任何人都可以輕易地在互聯(lián)網(wǎng)上隨時獲取和交流信息，闡述和發(fā)表自己的觀點。過去領導是權力中心，自然地也是信息中心，員工獲取的信息主要來自于領導；現(xiàn)在，員工并不僅僅依賴領導就能獲得信息，從而使得領導的重要性逐步下降。

由此可見，領導所擁有五種權力的減弱，實際上是“領導替代”發(fā)展的結果，而不是領導處于“弱勢”的原因。將領導五種權力的減弱視為領導處于“弱勢”的必然結果，這其實是一種認知上的邏輯混亂。這種認知思維的方式是：第一，組織績效的優(yōu)劣取決于領導者是否優(yōu)秀，是否具備突出的能力。第二，領導行為就是控制，權力的減弱就是控制力的減弱。這種認知方式將人當物來管理，完全忽略了員工在管理活動中的作用，忽略了管理情境的變化對領導變革的要求。典型的表現(xiàn)就是認為“火車跑得快，全靠車頭帶”。事實上，火車跑得快，車廂也能帶，甚至火車跑得快，全靠車廂帶。關鍵在于領導是否給車廂（員工）提供足夠的動力（服務），提供施展才能的舞臺。

領導活動的變革

“領導替代”現(xiàn)象的出現(xiàn)，絕不意味著領導就失去了“存在感”，就是“弱勢管理”了。它恰恰表明，領導一方面要聚精會神地行使好剩下的領導職能，另一方面還要適應變化了的形勢，去行使新的領導職能，發(fā)揮新的作用。“領導替代”呼喚著領導活動的創(chuàng)新。

●領導要少做事

許多領導往往習慣于事無巨細，親力親為，結果不僅自己精疲力竭，員工也怨言不斷。事實上，在每一個組織中，每時每刻都會遇到大量的問題，有些問題如質量問題、工作進度問題等，一線的員工最知道問題出在哪兒，最知道如何妥善解決，所以，作為領導，首先要把一般的事務性工作交由員工去做，自己可以有重點地做好決策這一重要工作；其次，領導要把決策過程中“謀”的工作交由員工去做，使自己可以集中精力做好“斷”的工作。領導需要“謀”，但這并不意味著“謀”就成了領導的專利，也可以由員工來做，謀事的人越多，組織就越有活力、越有希望；最后，隨著員工在實踐中逐漸成熟，領導可以把那些過去經(jīng)常由自己“斷”的事交給員工去“斷”。所以從這個意義上來看，在現(xiàn)代領導活動中，需要領導退到“邊緣”，員工進到“中心”來。員工在領導活動中應扮演更積極、更主動的角色，而原來意義上的領導將不再獨領風騷，他們的作用和影響力無可挽回地會減弱，這種減弱趨勢恰恰是領導工作的一大進步。

所以，如果領導喜歡親力親為多做事務性工作，實在有百害而無一利。相反，領導少做事，一則可以減少自己的工作量，二則可以提高自己的工作質量，三則可以提高員工執(zhí)行的積極性。這樣看來，領導做事的藝術首先是不做事或少做事的藝術。這個藝術的重點是分清問題的輕重緩急、性質與層次，只做自己應該做的最重要的事，而把大部分具體工作交給員工去做。

●領導要做有價值的事

美國學者克拉克洪認為，價值是一種外顯的或內隱的、有關什么是“值得的”的看法，它影響人們對行為方式、手段和目的的選擇。判斷一個行為是需要鼓勵還是制止，不僅要從效果上來判斷，更要從價值的角度來判斷哪一個更“值得”還是“不值得”。

表面看來，領導者的許多行為很有必要，并且目標明確，措施得當，但細究起來也許就是不必要的，不值得的。比如，近期一位領導的重要工作目標是架橋過河。按照常規(guī)思維方式，領導應考慮預算、招投標、施工監(jiān)督、驗收等問題，但其實這些問題完全可以交由擅長這些工作的員工去處理。如果領導換個思路，按照價值的要求去思考，那么他就要考慮，為什么要架橋過河？架橋過河值得嗎？這樣的設問，可以給領導者帶來許多意想不到的收獲。為什么要架橋過河？有的人是為了投資建廠，有的人是為了發(fā)展城市濕地、建郊野公園……目的搞清楚了，領導工作的盲目性就會大大減少。接著我們可以再問：架橋過河值得嗎？也許河的這一邊更適合建廠投資呢？也許建郊野公園用擺渡過河更能增加游客的樂趣呢？經(jīng)過這樣的一問一答，領導就會權衡出架橋到底是值得還是不值得。無論是在河的這一邊投資設廠，還是實施擺渡建郊野公園，架橋過河的方案就都沒有存在的必要性了。

作為員工，關注點是目標和手段，重點在于做得行不行、好不好。作為領導，關注點是目標和手段背后的目的和價值，重點在于這樣做到底值不值。對領導來說，目的比目標重要，價值比手段重要。

●要按制度和程序做事

做事的制度化、程序化是組織發(fā)展的必然趨勢，也是領導替代的一個重要原因。不可否認，制度和程序的完善是對領導權力的相對剝奪，因為領導的自由裁量權在大大減少。但話說回來，如果沒有做事的制度和程序，或者制度和程序不健全，那么，對于一個責任型政府來說，大權在握的人一定是責任全包的人。伴隨網(wǎng)絡的普及和監(jiān)督體制的完善，很多領導必然會對工作產(chǎn)生畏懼心理，生怕因做錯一件事、說錯一句話而成為眾矢之的，神經(jīng)時刻緊繃，謹小慎微，雖身處領導的位置，但實際上自我感覺非常“弱勢”。一如西塞羅所言：為了自由，我們才做了法律的奴隸。做事還是要有做事的規(guī)矩。

與“領導替代”的發(fā)展趨勢相適應，領導并非處于“弱勢”狀態(tài)。相反，其在為員工提供舞臺、重大事情的價值判斷、制度和程序的完善等方面仍需要做大、做強。