宋志平，曾任中國建材集團和國藥集團董事長，并帶領(lǐng)兩家企業(yè)雙雙躋身世界500強行列?！鞍舜蠊しā北闶亲髡咴谥袊ú募瘓F任職期間，開創(chuàng)并成功實踐的管理方法。

“八大工法”分為內(nèi)部管理和外部市場建設(shè)兩個層面，本文重點介紹內(nèi)部管理層面的“五大工法”（五集中、KPI管理、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標優(yōu)化），外部市場建設(shè)層面的“三大工法”（價本利、核心利潤區(qū)和市場競合）

▲中國上市公司協(xié)會會長、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會會長、總裁讀書會全國領(lǐng)讀者聯(lián)盟主席 宋志平

1、管理制勝的法寶

我是做工廠管理者出身的，從北新集團到中國建材集團，一直都把“管理工法”看得非常重要。我認為，企業(yè)要想出質(zhì)量、出效益、出效率，必須在管理上有所作為，其中最重要的就是要有先進的工法。

“工法”一詞源于日本，指的是把管理方法格式化推廣的一種方法。管理靠人，要想把管理真正做好，就得讓廣大員工對管理產(chǎn)生濃厚的興趣，把優(yōu)秀的管理經(jīng)驗提煉成簡單易行的工法，讓大家對這些活動和工法耳熟能詳，從管理方法的復(fù)制中取得成效，在管理活動中找到樂趣和成就感，這樣的管理才能持之以恒。

中國建材集團是一個以實業(yè)為主體的集團，管理著上千家工廠，要想出效益，就必須認真開展管理學(xué)習(xí)和管理實踐活動。

借鑒日本企業(yè)管理工法的概念，我們在開展聯(lián)合重組的過程中，一邊重組一邊整合，整理出不少結(jié)合企業(yè)內(nèi)部管理與市場營銷的行之有效的管理經(jīng)驗，經(jīng)過認真地歸納和總結(jié)，形成了五集中、KPI管理、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標優(yōu)化、價本利、核心利潤區(qū)和市場競合在內(nèi)的“八大工法”。

這套“組合拳”相當于中國建材集團管理方法的“武功秘籍”，具有較強的實用性、可操作性與可復(fù)制性?！鞍舜蠊しā蔽等怀娠L(fēng)，形成一些典型案例和鮮活的管理故事，極大地提升了中國建材集團的整體管理水平。

仔細分析可以發(fā)現(xiàn)，和傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式不同，“八大工法”是一套既重視內(nèi)部管理，也注重外部市場建設(shè)的管理體系，實現(xiàn)了內(nèi)控成本與外抓市場的結(jié)合。

其中，五集中、KPI管理、零庫存、輔導(dǎo)員制、對標優(yōu)化屬于內(nèi)部管理層面；價本利、核心利潤區(qū)和市場競合屬于外部市場建設(shè)層面，側(cè)重的是對行業(yè)價值的重構(gòu)和競爭生態(tài)的重塑。

“八大工法”集中反映了中國建材集團的大管理觀。在長期應(yīng)對過剩經(jīng)濟和惡性競爭的具體實踐中，我們深刻認識到，企業(yè)要發(fā)展，歸根結(jié)底要盈利，如果企業(yè)沒有市場話語權(quán)，就只能靠天吃飯，如同汪洋大海中的一葉小舟，把握不了自己的命運。

因此，企業(yè)應(yīng)樹立大管理的理念，把企業(yè)內(nèi)部——工廠和企業(yè)外部——市場結(jié)合起來，共同視為管理提升的對象，既要做工廠也要做市場，既要眼睛向內(nèi)也要眼睛向外，這樣才能解決好企業(yè)做強做優(yōu)、效益提升的問題。

俗話說，“沒有不掙錢的行業(yè)，只有不掙錢的企業(yè)”。“八大工法”是一套獨具特色、以簡馭繁和樸素實用的管理方法，既有助于贏得區(qū)域市場優(yōu)勢，也有助于降低生產(chǎn)成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。這些先進工法已成為中國建材集團賴以生存和制勝的法寶。

2、“五集中”必不可少

中國建材集團是靠聯(lián)合重組發(fā)展起來的企業(yè)。聯(lián)合重組不是一件容易的事，其后的管理整合工作更是非常艱巨，我們深知這一點。2006年7月，中國建材集團正式收購徐州海螺，當年10月召開了重要的“徐州會議”，會議的核心就是管理整合。

在那次會議上，我們提出了“三五”管理整合理念。

第一個“五”是五化運行模式(5N)、即一體化、模式化、制度化、流程化、數(shù)字化。

第二個“五”是五集中管理模式(5C)，即市場營銷集中、采購集中、財務(wù)集中、投資決策集中、技術(shù)集中。

第三個“五”是五類關(guān)鍵經(jīng)營指標(5I)，即凈利潤、售價、成本費用、現(xiàn)金流與資產(chǎn)負債率，要求每個人至少管好與自己相關(guān)的5個KPI。

“三五”管理整合模式的核心是一體化和數(shù)字化，就是各企業(yè)要認同集團的戰(zhàn)略和文化，充分發(fā)揮資源集聚效應(yīng)，實現(xiàn)效益最大化。后來，這一模式逐漸演變?yōu)槲寮泻蚄PI兩項管理工法。

“八大工法”首先強調(diào)的是五集中，這是管理整合的基礎(chǔ)。五集中屬于集約化管理的具體操作方式，目的是降低成本、提高效率，實現(xiàn)效益。

中國建材集團的重組企業(yè)過去各自為戰(zhàn)，采購、銷售、融資成本都很高，技術(shù)資源不全面，管理基礎(chǔ)參差不齊，還存在著市場交叉、內(nèi)部競爭的隱患?！拔寮小睂ΠY下藥，將重組進入的企業(yè)聚合為一個整體，解決組織的負外部性，實現(xiàn)規(guī)模效益、協(xié)同效應(yīng)。

市場營銷集中是指改變成員企業(yè)各自做市場、跑客戶的狀況，制定統(tǒng)一的營銷策略，優(yōu)化營銷資源、組織和渠道，統(tǒng)一開展具體工作。

采購集中是指不再完全由工廠采購原燃材料、備品備件，而是采取地采與直供相結(jié)合的方式，統(tǒng)一控制庫存量和最高限價。

財務(wù)集中是指實現(xiàn)資金集中管理，做到統(tǒng)一調(diào)度、管理、使用和監(jiān)控，通過整合資源盤活資金存量，通過集中融資降低財務(wù)成本。

投資決策集中是指將投資決策權(quán)上移集中到中國建材本部，確保全局戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行。

技術(shù)服務(wù)集中是指解決各成員企業(yè)自身技術(shù)資源不全面、技術(shù)投入不集中的問題，加強集團資源共享，互通有無，并通過工廠間的對標優(yōu)化提高運行質(zhì)量，降本增效。

五集中的內(nèi)涵就是要求平臺性區(qū)域公司在規(guī)模適度的條件下，通過集中統(tǒng)一配置人、財、物、機，以及技術(shù)、管理等各種資源和要素，達到提高資源使用效率，提升企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)組織高效運轉(zhuǎn)的管理方式。

通過實施五集中，中國建材集團所屬企業(yè)經(jīng)濟效益和協(xié)同效應(yīng)明顯提升。

3、KPI管理：從原理出發(fā)，用數(shù)字說話

中國建材集團的管理非常有特點，即“從原理出發(fā)，用數(shù)字說話”，把事情想清楚，發(fā)現(xiàn)并遵循規(guī)律，之后把規(guī)律變成可以量化的邏輯，再把邏輯變成可以講述的故事。那么，誰來衡量我們故事的精彩程度呢?一個重要的指標就是績效數(shù)字。

在中國建材集團重組的民營企業(yè)家中，有很多富甲一方的人物。他們進入中國建材集團之后，不僅沒有絲毫懈怠，甚至比以前更加積極、敬業(yè)，經(jīng)常是“五加二”“白加黑”，開會時坐得整整齊齊，認真記筆記。

為什么這些民營企業(yè)家會比自己當老板時還投入？在我看來，這是因為人生來就是有進取心的，公司為他們提供了一個更大的事業(yè)平臺，他們自身的價值變大了。

同時，KPI等量化指標的考核激勵，讓他們之間產(chǎn)生了一種良性競爭關(guān)系。集團內(nèi)從總部到業(yè)務(wù)板塊到區(qū)域公司，開的大多是對標會，年初制定KPI，月月對標、按季滾動、逐步優(yōu)化。

每次開會，各單位負責(zé)人都得先報KPI，數(shù)字硬碰硬，做得好不好大家一目了然。有了這個辦法，各個層級的管理者都對自己公司的指標了然于胸，大家你追我趕，唯恐落后。所以，有民企負責(zé)人感慨道，在中國建材集團工作，“臉”比“錢”更重要。

這么多年來，我之所以一直特別強調(diào)管理的精細化、數(shù)字化，其實是有感于前些年我們不少做行政出身的企業(yè)干部，習(xí)慣于宏觀、籠統(tǒng)、定性地說管理。

對于這一點，有的人不是很理解，認為跟數(shù)字打交道是財務(wù)人員的工作，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不一定要對企業(yè)的經(jīng)營數(shù)字了如指掌。但是，一個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、成本等都是由數(shù)字組成的，如果對數(shù)字沒有感覺，如何經(jīng)營企業(yè)呢？靠“大概”“也許”是做不好企業(yè)的。

所以，我一直要求管理人員必須看得懂財務(wù)報表，對KPI要倒背如流，經(jīng)營數(shù)字必須緊盯。

這些年，我們推行精細化管理的最大益處是，干部員工都懂得用數(shù)字說話，而不再用模棱兩可的話來匯報工作。過去管理得好不好是領(lǐng)導(dǎo)憑印象說了算，現(xiàn)在數(shù)字化考核讓管理有了標準，也使企業(yè)的干部有了外部壓力和內(nèi)在動力。

4、零庫存：囤積庫存要不得

零庫存理念源于日本豐田的準時化生產(chǎn)(JIT)方式。早在20世紀六七十年代，豐田就全面實行了零庫存管理，開展按需生產(chǎn)、適時生產(chǎn)，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達到用最少的投入實現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。

在管理整合中，中國建材集團按照零庫存理念，通過將原燃材料、備品備件、產(chǎn)成品庫存降至最低限，并加快周轉(zhuǎn)速度，來減少資金占用、避免資源浪費、降低生產(chǎn)成本。

具體做法有兩個：一是發(fā)布庫存指引，各基層企業(yè)嚴格執(zhí)行，原燃材料、備品備件按需采購，產(chǎn)成品隨行就市、以銷定產(chǎn)。二是加大監(jiān)督檢查力度，將庫存作為一項重要考核指標，專職人員對庫存量實行監(jiān)管監(jiān)控。

此外，我們的零庫存不僅聚焦準時化生產(chǎn)，也聚焦資金層面應(yīng)收賬款的合理控制，力爭實現(xiàn)零應(yīng)收賬款。

零庫存管理理念的導(dǎo)入帶來經(jīng)營方式的極大改變。以煤炭采購為例，過去，部分水泥企業(yè)趁價格低位盲目采購大量原燃材料來節(jié)約成本，造成大量庫存，占用龐大資金，由于原燃料市場價格漲跌難料，給企業(yè)帶來較大的經(jīng)營風(fēng)險。

因此，我們確定了煤炭實時采購的做法，要求各企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營所需確定最小庫存量，即買即用，使采購成本和庫存管理成本降低，資金占用量減少，資金周轉(zhuǎn)速度加快。

零庫存非常重要，尤其是在經(jīng)濟下行的情況下，企業(yè)容易在庫存和應(yīng)收賬款方面出問題，最終影響現(xiàn)金流。所以，企業(yè)寧可少賺一些錢，也不能庫存過大。

5、點石成金的輔導(dǎo)員制

在聯(lián)合重組的發(fā)展模式下，中國建材集團最大的管理難點在于成員企業(yè)眾多且成長背景、管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化各不相同，要實現(xiàn)規(guī)范、高效、統(tǒng)一的管理殊為不易。

為此，中國建材集團推行了一種便捷實用的管理工法——輔導(dǎo)員制。所謂輔導(dǎo)員制，就是充分發(fā)揮集團的人才優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢和規(guī)模優(yōu)勢，向新進入企業(yè)派駐輔導(dǎo)員，將先進的技術(shù)工藝、管理理念和企業(yè)文化通過直接有效的渠道復(fù)制到重組企業(yè)中，使重組企業(yè)在最短的時間內(nèi)補齊短板，及早發(fā)揮潛力，產(chǎn)出效益。

輔導(dǎo)員制的實施有一整套機制。

首先是選拔和任用。輔導(dǎo)員都是技能高超的“管理高手、市場能手、成本殺手”，大多選拔自標桿企業(yè)。

其次是培訓(xùn)。通過培訓(xùn)，輔導(dǎo)員們會系統(tǒng)了解自身的工作任務(wù)和權(quán)責(zé)界限，提高解決實際問題的能力。

再次是組成輔導(dǎo)小組，派駐企業(yè)。輔導(dǎo)員小組一般由5位專家組成，分別負責(zé)工藝、控制室(主控室)、采購、市場、現(xiàn)場裝備管理等事務(wù)。針對不同重組企業(yè)，輔導(dǎo)員小組構(gòu)成也會相應(yīng)調(diào)整。

值得注意的是，這些輔導(dǎo)員被派駐企業(yè)之后，不是要取代原有企業(yè)人員開展日常生產(chǎn)經(jīng)營工作，而是幫助企業(yè)分析解決重點難點問題，建立長效機制，在企業(yè)實現(xiàn)提升后就會有序撤出。

有人問，這些輔導(dǎo)員每月能額外拿多少錢呢？其實，他們除了日常工資，每月只有兩三百元象征性的津貼。

輔導(dǎo)員制之所以能夠成功，并不是因為輔導(dǎo)員有多高的待遇，而是我們給了輔導(dǎo)員實現(xiàn)自我價值的平臺。一些本來可能要在車間干一輩子的普通員工，因為做了輔導(dǎo)員，就可以跨越大半個中國，到另一個工廠傳道授業(yè)、獲得尊重，這本身就是一種自我價值的實現(xiàn)。

所以在企業(yè)管理中，收入待遇固然重要，但能激發(fā)興趣更重要，要讓大家活學(xué)管理、樂在其中，而不是成為額外負擔(dān)。

過去，我們總說交流經(jīng)驗，輔導(dǎo)員制比交流經(jīng)驗更高一層次，這種制度讓輔導(dǎo)員更有責(zé)任感、榮譽感、成就感，也是管理興趣化的一種實踐。

輔導(dǎo)員制在管理整合中發(fā)揮了巨大功效，很多原本落后的重組企業(yè)都被點石成金，不僅很好地融入集團大家庭，而且很快顯現(xiàn)出較好的經(jīng)濟效益。

實踐證明，輔導(dǎo)員制是非常成功的。它首先是一套管理模式，通過派駐輔導(dǎo)員，優(yōu)化管理方法，傳播文化理念，提升經(jīng)濟效益；它也是一套嚴謹?shù)娜瞬排囵B(yǎng)體系，為企業(yè)員工量身定制培養(yǎng)方案，通過有針對性的輔導(dǎo)，加速員工綜合能力或技能的提升，一大批優(yōu)秀人才脫穎而出，成為企業(yè)的管理骨干。

6、對標優(yōu)化：變“相馬”為“賽馬”

對標優(yōu)化是中國建材集團踐行績效文化的重要方式，包括對外對標、對內(nèi)優(yōu)化。這一工法的核心內(nèi)容是以行業(yè)和內(nèi)部優(yōu)秀企業(yè)為標桿，以KPI為核心，定期對主要經(jīng)濟技術(shù)指標做對比、找差距，學(xué)人之長補己之短，不斷提升改進。

對外對標，是指在日常經(jīng)營中選擇海內(nèi)外一流的相關(guān)企業(yè)，定期對比同類數(shù)據(jù)、進行管理方面的學(xué)習(xí)。如在水泥行業(yè)，我們堅持與海螺水泥、拉法基等優(yōu)秀企業(yè)對標。

以海螺水泥為例，這家企業(yè)是全球最高效的水泥企業(yè)，資產(chǎn)負債率低、裝備精良、管理水準高。在向海螺水泥學(xué)習(xí)的過程中，我們確立了噸煤耗、噸電耗、噸修理費、噸油耗、噸球耗、噸磚耗“六個對標”。

通過對照這些關(guān)鍵指標，找差距，定措施，抓落實，我們的成本、消耗、管理費用、銷售費用等不斷下降，各項經(jīng)營指標持續(xù)優(yōu)化。

對內(nèi)優(yōu)化，是指在內(nèi)部成員企業(yè)之間開展對標，逐步優(yōu)化業(yè)務(wù)指標。就像袁隆平選種一樣，從大量的稻子中選一個好的稻種，集團也會在眾多企業(yè)中優(yōu)中選優(yōu)，不斷發(fā)現(xiàn)并推廣優(yōu)秀的管理經(jīng)驗與方法，并迅速在同類企業(yè)內(nèi)推廣復(fù)制，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)的不斷改善、不斷優(yōu)化。當眾多管理方法放在一起的時候，你會發(fā)現(xiàn)誰更優(yōu)秀，這就是集團的優(yōu)勢。

在對標優(yōu)化機制的帶動下，伯樂相馬變成了賽場賽馬。在大的參照系下，在集團外部，哪家企業(yè)有好的經(jīng)營管理方法，我們就主動交流學(xué)習(xí)；在集團內(nèi)部，哪家企業(yè)有節(jié)支降耗的好做法，其他成員企業(yè)就會快速借鑒并復(fù)制，哪家企業(yè)做得不好，就會成為“幫扶對象”。

互相參照之下，既是一種激勵，又是一種鞭策，大家你追我趕，互相學(xué)習(xí)借鑒，形成比學(xué)趕幫超、先進帶后進的良好氛圍。

在對標優(yōu)化的實施過程中，我們還梳理了流程上的4個關(guān)鍵點，便于大家學(xué)習(xí)應(yīng)用：一是要在全集團范圍培育績效文化；二是要尋找表現(xiàn)突出的內(nèi)外部標桿企業(yè)；三是定期討論、總結(jié)經(jīng)驗、形成模板、迅速推廣；四是落實提高，要把經(jīng)驗與實際工作相結(jié)合。

做企業(yè)不能孤芳自賞，而要時時自省，知不足而后進。對標就是學(xué)習(xí)先進，優(yōu)化就是對自身團隊內(nèi)部動力的激發(fā)。

其實不只是對標優(yōu)化，中國建材集團“八大工法”的核心理念也在于團隊學(xué)習(xí)，在于發(fā)掘內(nèi)部動力，在于溝通互動和持續(xù)改善。每一項工法都不是單一企業(yè)的管理工法，而是眾多企業(yè)的管理互動或?qū)W習(xí)提高，解決的是如何發(fā)揮集團企業(yè)優(yōu)勢、獲得效益的問題。