枯木逢春這種事兒不是年年都有，但是只要努力，應(yīng)該機(jī)率還是很大的！品牌跟人一樣都會(huì)老，很多品牌走著走著就從我們的生活里消失了，有些還在苦苦掙扎。文中的一個(gè)老品牌則通過(guò)努力再次給消費(fèi)者帶去了驚喜。

當(dāng)卡特·科爾(Kat Cole)接任Cinnabon董事長(zhǎng)一職時(shí)，公司正在全力實(shí)施名為“599項(xiàng)目”(Project 599)的計(jì)劃。

該公司的蜜糖肉桂卷“像臉龐那么大”，熱量超過(guò)了800卡路里，隨著消費(fèi)者的健康意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)，Cinnabon的領(lǐng)導(dǎo)層擔(dān)心，人們可能不再屈服于誘惑。所以，他們開(kāi)始考慮怎么把肉桂卷的熱量減少到剛好低于600卡路里的那個(gè)神奇數(shù)字。

但科爾斃了這個(gè)項(xiàng)目。

“為追求這個(gè)創(chuàng)新目標(biāo)，公司已經(jīng)投入了很多錢，那個(gè)目標(biāo)已經(jīng)成了工作的焦點(diǎn)，而不是提出這樣的問(wèn)題：‘這個(gè)項(xiàng)目會(huì)取得我們尋求的成果嗎?’”科爾談到。“第二個(gè)問(wèn)題是，要把這種產(chǎn)品的熱量從880卡路里減少到599卡路里，我們必須拿掉天然(原料)，并添加(原料)。”

為了復(fù)興這個(gè)經(jīng)典品牌，Cinnabon——其他經(jīng)典品牌也一樣——的領(lǐng)導(dǎo)層必須弄清人們看重的到底是品牌的什么東西，之后，必須改變與消費(fèi)者的對(duì)話，以突出他們看中的那些東西，同時(shí)，對(duì)話方式還要能吸引令人垂涎的千禧世代消費(fèi)者群體。

在紐約舉辦的“零售和消費(fèi)品峰會(huì)”(Retail and Consumer Goods Summit)的小組討論中，科爾與金寶湯公司(Campbell Soup)和費(fèi)雪公司(Fisher-Price)的高管，討論了如何在一個(gè)已進(jìn)入停滯狀態(tài)的市場(chǎng)中尋找增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，以及如何再次點(diǎn)燃自己品牌的“酷要素”(cool factor)等問(wèn)題。

放縱萬(wàn)歲

Cinnabon是個(gè)30年前推出的品牌，在最近10年的中期，該品牌陷入了“麻煩的境地”，部分原因可歸咎為經(jīng)濟(jì)大衰退(Great Recession)。“我們?cè)谌虻暮诵奶卦S經(jīng)營(yíng)店面都設(shè)在購(gòu)物中心和機(jī)場(chǎng)。”科爾談到。“當(dāng)人們沒(méi)有多少可隨意支配的收入時(shí)，他們就不會(huì)外出旅行，也不會(huì)大手大腳花錢了。”

雖然該品牌依然有很多有利條件——在這個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)域中，該品牌沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因?yàn)榈昝嬖O(shè)在人員流動(dòng)非常頻繁的地方，所以，品牌的可見(jiàn)度很高——但面對(duì)銷售額年復(fù)一年兩位數(shù)的下降，授權(quán)連鎖店對(duì)商業(yè)模式漸漸喪失了信心，科爾談到。她曾任職Cinnabon董事長(zhǎng)4年，現(xiàn)在負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)該公司的母公司FOCUS Brands，母公司旗下品牌包括安緹安(Auntie Anne)如意卷、凱雪(Carvel)冰淇淋和Moe’s、McAlister’s以及Schlotzky’s連鎖餐廳。

“如果你的業(yè)務(wù)量很小，”就像很多授權(quán)連鎖店那樣，“那么，你從中就賺不到多少錢。”她補(bǔ)充談到。

為此，科爾及其團(tuán)隊(duì)把599卡路里項(xiàng)目擱置一邊，并準(zhǔn)備回答這樣一個(gè)問(wèn)題：“我們到底有什么?我們是擁有肉桂卷呢，還擁有肉桂?如果我們擁有肉桂，那么，我們就應(yīng)該把肉桂放到所有的東西里。”科爾談到。“我們擁有的東西是糖霜嗎?如果是，那么，我們就應(yīng)該讓糖霜進(jìn)入所有的紙杯蛋糕連鎖店，進(jìn)入每一家甜甜圈連鎖店。”

結(jié)果表明，對(duì)以上各個(gè)問(wèn)題的答案是否定的——得到的全都是否定的答案。“我們意識(shí)到，盡管我們的肉桂、糖霜和布丁是我們獨(dú)有的東西，而且非常特別，可當(dāng)我們?cè)儐?wèn)消費(fèi)者‘如果我說(shuō)到Cinnabon，你接著往下說(shuō)會(huì)說(shuō)些什么呢?’時(shí)，他們直到說(shuō)第10詞的時(shí)候才會(huì)提到我們的原料。”科爾談到。

在提到原料之前，他們說(shuō)到的是“芳香”、“柔軟”、“濕潤(rùn)”和“敞開(kāi)胃口大吃”等詞匯，這讓科爾及其團(tuán)隊(duì)得出了這樣的結(jié)論：Cinnabon擁有的是消費(fèi)者“不可抗拒的敞開(kāi)胃口大吃”的欲望。據(jù)此，公司實(shí)施了幾個(gè)至關(guān)重要的行動(dòng)。

其中包括：在產(chǎn)品推出22年的歷史中，公司首次要求所有授權(quán)連鎖店推出Minibon(迷你肉桂卷)，每個(gè)Minibon的熱量只有80到90卡路里。公司有些人擔(dān)心，推出更小的產(chǎn)品——更重要的是，也是更便宜的產(chǎn)品——會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)進(jìn)一步下降。

“他們的短期擔(dān)憂會(huì)阻礙長(zhǎng)期的發(fā)展。”科爾談到。“是的，有5%到10%的消費(fèi)者會(huì)轉(zhuǎn)而購(gòu)買更小的產(chǎn)品。但因?yàn)閮r(jià)格更低了，所以，他們現(xiàn)在可能多點(diǎn)一杯飲料，或者會(huì)更多地與他人分享，還可能會(huì)吸引一些至今從來(lái)沒(méi)考慮過(guò)我們產(chǎn)品的消費(fèi)者。”

在品牌的發(fā)展過(guò)程中，科爾常常談到自己的童年故事。她9歲那年，她媽媽說(shuō)，她們要離開(kāi)她的酒鬼父親。“我沒(méi)有哭，也沒(méi)有傷心。我說(shuō)：‘你為什么忍受了這么長(zhǎng)時(shí)間呢?’”她回憶說(shuō)。“在3年的時(shí)間里，情況一直很糟，可我母親沒(méi)有搬出去的自信。發(fā)展一家企業(yè)和一個(gè)團(tuán)隊(duì)也是如此。我們的消費(fèi)者和一線員工比我們更早知道企業(yè)應(yīng)該做什么。”

回歸新鮮

對(duì)金寶湯公司來(lái)說(shuō)，面臨的挑戰(zhàn)之一是改變這個(gè)擁有146年歷史的品牌的文化，該品牌在很多年里一直盡享“沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)威脅的”成功，公司研發(fā)高級(jí)副總裁卡洛斯·巴羅索(Carlos Barroso)談到。“現(xiàn)實(shí)已經(jīng)變了，人們喝的湯越來(lái)越少，事實(shí)是，這種情況已經(jīng)持續(xù)了很長(zhǎng)時(shí)間，我們花了很長(zhǎng)時(shí)間才完全理解了這個(gè)變化。”

公司面臨一個(gè)主要問(wèn)題是：金寶湯公司的核心消費(fèi)者群體年齡越來(lái)越大——作為一個(gè)消費(fèi)群體，他們與公司試圖吸引的千禧一代有很大差異。“消費(fèi)者人口特點(diǎn)發(fā)生了一場(chǎng)‘地震’。”巴羅索談到。“他們和我們這代消費(fèi)者不一樣，和我們父母那代消費(fèi)者當(dāng)然也不一樣。”

前所未見(jiàn)的是，今天的消費(fèi)者越來(lái)越多地從超市的周邊柜臺(tái)購(gòu)買新鮮食品，而不是從陳列著金寶湯公司產(chǎn)品的中央貨架上挑選食品，巴羅索談到。此外，消費(fèi)者還想知道自己的食品里都有些什么東西——以及為什么要用那些東西。

“我們有個(gè)很大的誤區(qū)，以為如果我們推出口味更好的產(chǎn)品，消費(fèi)者自然就會(huì)到來(lái)。”巴羅索談到。“可是，我們需要警惕的是，如果把食品放在罐頭里，并不是所有人都會(huì)購(gòu)買的。”

雖然該公司擁有博爾豪斯農(nóng)場(chǎng)(Bolthouse Farms)，雖然金寶湯公司是美國(guó)領(lǐng)先的胡羅卜生產(chǎn)商之一，而且大部分超市都銷售該公司的鮮榨果蔬汁，但大部分消費(fèi)者并沒(méi)有將這些購(gòu)物體驗(yàn)與該公司聯(lián)系起來(lái)。

“我們很清楚，我們必須大力改革這個(gè)品牌。”巴羅索談到。“但是，你不能無(wú)視這么一個(gè)具有標(biāo)志性的品牌的沿革推倒重來(lái)。人們是不會(huì)在一夜之間改變自己的偏好的。”

為了啟動(dòng)變革，金寶湯公司審視了三個(gè)類別的產(chǎn)品。第一種是公司的核心產(chǎn)品，這些產(chǎn)品在2014財(cái)年的銷售額為45億美元。

“針對(duì)這些產(chǎn)品的工作是通過(guò)組織和管理保持輕微增長(zhǎng)和利潤(rùn)提升——但這種策略不會(huì)讓我們達(dá)到增長(zhǎng)目標(biāo)。”巴羅索談到。不過(guò)他接著補(bǔ)充談到，在這些產(chǎn)品上，我們依然有創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，舉例來(lái)說(shuō)，金寶湯公司最近推出了一個(gè)調(diào)味醬系列產(chǎn)品，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)宗旨是讓消費(fèi)者用慢燉鍋烹飪菜肴時(shí)只需用很短的時(shí)間做準(zhǔn)備。

第二個(gè)產(chǎn)品類別是小吃，其中包括培珀莉農(nóng)場(chǎng)(Pepperidge Farm)系列產(chǎn)品和大量地方品牌產(chǎn)品。第三類產(chǎn)品是新鮮包裝產(chǎn)品，其中包括博爾豪斯農(nóng)場(chǎng)系列鮮湯產(chǎn)品，這個(gè)類別的產(chǎn)品在2014財(cái)年的銷售額只有10億美元，“但也是我們希望獲得最快增長(zhǎng)率的產(chǎn)品”，巴羅索談到。

他補(bǔ)充談到，在食品行業(yè)，“口味為王。金寶湯公司是經(jīng)歷過(guò)慘痛的教訓(xùn)才認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)的，有段時(shí)間，我們就像被低鈉施了魔咒;當(dāng)時(shí)看來(lái)，我們的做法是恰當(dāng)?shù)?，但在很多年里，它成了研發(fā)工作的唯一焦點(diǎn)。那是個(gè)巨大的錯(cuò)誤，因?yàn)槲覀優(yōu)榇藸奚丝谖丁榇?，我們?cè)獾搅酥貏?chuàng)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用磨坊公司旗下的品牌浦氏(Progresso)的市場(chǎng)份額則提高了4%到5%，在一個(gè)增長(zhǎng)陷入停滯的產(chǎn)品類別中，這是個(gè)頗為龐大的數(shù)字。”

不會(huì)停擺的吊飾

費(fèi)雪是個(gè)擁有85年歷史、價(jià)值達(dá)30億美元的品牌，它的重要改革是回到該品牌的本源，該公司的執(zhí)行副總裁杰夫·沃克(Geoff Walker)談到。

“(公司的共同創(chuàng)始人)赫爾曼·費(fèi)雪(Herman Fisher)的母親是位老師。他在大學(xué)有位學(xué)兒童心理學(xué)專業(yè)的室友。費(fèi)雪想開(kāi)發(fā)能以獨(dú)特的方式促進(jìn)孩子成長(zhǎng)的玩具和產(chǎn)品。”沃克談到。

然而，近年來(lái)，公司的這個(gè)使命已經(jīng)消失了，而憂慮的是作為一家玩具制造商，怎么“為滿足孩子們的需求制造范圍廣泛的產(chǎn)品”，沃克談到。“我們要回到公司本源——一家?guī)椭⒆映砷L(zhǎng)的公司。”

2013年，當(dāng)沃克從母公司美泰(Mattel)來(lái)到費(fèi)雪公司時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層“依然在討論X世代(Generation Xers)的問(wèn)題。我們還在做電視(廣告)。為什么堅(jiān)持那么做呢?要知道，那并不是千禧世代關(guān)注的平臺(tái)。”

隨后，公司開(kāi)始將營(yíng)銷策略調(diào)整為專注于社交媒體，并推出了千禧世代認(rèn)同的父母的照片。對(duì)紐約州東奧羅拉(East Aurora)總部的某些高管來(lái)說(shuō)，很難接受以帶有紋身的母親為主角的廣告——“但千禧世代認(rèn)可這樣的廣告。”沃克談到。

此外，他還遭到了其他抨擊，因?yàn)閺V告中的那位母親沒(méi)有戴結(jié)婚戒指。“可50%的媽媽都是單身母親。”沃克談到。“圍繞我們確定的消費(fèi)者群體，我們改變了這個(gè)品牌的內(nèi)涵，之后，以不同以往的方式與他們展開(kāi)交流。”

費(fèi)雪公司試圖吸引的媽媽們認(rèn)可該品牌的營(yíng)銷策略還不是唯一重要的事情——他們還必須得到孩子們的認(rèn)同。“我們以前的銷售指南中的圖片簡(jiǎn)直太枯燥無(wú)味了。孩子們看起來(lái)并不快樂(lè)，畫(huà)面一點(diǎn)兒都不酷。”他談到。“現(xiàn)在，我們會(huì)讓孩子們與產(chǎn)品更多地互動(dòng)，(圖片顯示)他們?cè)诳粗R頭，他們?cè)谖⑿?。這并不是什么高深莫測(cè)的事情，不過(guò)確實(shí)是我們應(yīng)該做的事情。”

另外，費(fèi)雪公司還讓設(shè)計(jì)師轉(zhuǎn)換對(duì)本公司產(chǎn)品的設(shè)計(jì)視角，將公司經(jīng)典的木琴玩具設(shè)計(jì)成流線型，并將笨重的玩具筆記本電腦設(shè)計(jì)成像孩子父母在辦公室使用的電腦那么輕便的外形。沃克談到，感謝iPhone和iPad這樣的設(shè)備，它們將人們的注意力轉(zhuǎn)向了消費(fèi)者期待的審美體驗(yàn)。

“媽媽們希望買到會(huì)起到室內(nèi)裝飾品作用的產(chǎn)品。”他一邊展示一個(gè)嬰兒座椅“之前和之后”的圖片一邊談到。“她們希望玩具與自己的家庭裝飾風(fēng)格完美契合。所以，我們將玩具從動(dòng)物——獅子、老虎和熊——的形象轉(zhuǎn)變成了好看的幾何形狀。”

除此以外，費(fèi)雪公司還尋求與非兒童產(chǎn)品的設(shè)計(jì)師展開(kāi)合作，并通過(guò)眾包平臺(tái)Quirky征求產(chǎn)品的新創(chuàng)意。該品牌并不是只將移動(dòng)技術(shù)用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)——公司還推出了可與消費(fèi)者的智能手機(jī)聯(lián)通的嬰兒秋千和秋千懸掛的吊飾，人們只需劃一下手機(jī)屏幕，秋千和吊飾就可以再次動(dòng)起來(lái)。

“自2007年以來(lái)，我們一直沒(méi)有增長(zhǎng)，我們必須要改變了。”沃克談到。“我們給人們展示千禧世代的某些數(shù)據(jù)時(shí)，有些人感到非常不舒服。但隨后，他們坦承，他們并不屬于千禧世代群體。所以，你必須回到數(shù)據(jù)中來(lái)——我們20億美元的業(yè)務(wù)量正在顯著下降。”

伏特加和咖啡

Cinnabon的科爾談到，除了公司啟動(dòng)的新計(jì)劃之外，他們還通過(guò)與Pinnacle伏特加、綠山咖啡(Green Mountain Coffee)和Pillsbury的合作伙伴關(guān)系，將該品牌的產(chǎn)品擴(kuò)展到了其他消費(fèi)產(chǎn)品領(lǐng)域?，F(xiàn)在，公司超過(guò)10億美元的產(chǎn)品銷售額都來(lái)自與包裝消費(fèi)品品牌的合作。Cinnabon并不生產(chǎn)其中的任何一種產(chǎn)品，但與伙伴的合作關(guān)系可確保他們的每種口味和每種香味都能給他們帶來(lái)收益。

“我們會(huì)傾聽(tīng)粉絲的聲音。”科爾談到。“他們希望Cinnabon的風(fēng)味也能伴隨他們喜歡的其他產(chǎn)品出現(xiàn)。”另外，消費(fèi)者還看到了肉桂卷和咖啡之間的清晰關(guān)系。

“在我們與綠山咖啡的合作中，我們推出了17種口味的創(chuàng)新產(chǎn)品。”科爾談到。“因?yàn)槲覀兣c眾不同，所以，人們對(duì)Cinnabon的期望值非常高……我們很清楚，在這么多的合作關(guān)系中，我們只是個(gè)小家伙，但我們了解自己的品牌。我們希望和單杯咖啡結(jié)合到一起。”

現(xiàn)在，科爾及其團(tuán)隊(duì)正在努力將同樣的計(jì)劃引入FOCUS的其他品牌。不過(guò)他們面臨的一個(gè)挑戰(zhàn)是，其他品牌還缺乏肉桂卷連鎖店在經(jīng)濟(jì)衰退期間面臨的緊迫感。

“我們有個(gè)品牌是個(gè)常勝將軍，它就是安緹安。一年又一年，它一直在快速增長(zhǎng)，從沒(méi)有過(guò)糟糕的年景。所以，讓利潤(rùn)豐厚的連鎖店和舒服自在的店主認(rèn)識(shí)到創(chuàng)新的必要性更加困難。”科爾談到。她說(shuō)，他們喜歡的策略可以歸結(jié)為重要的三點(diǎn)：“第一是，如果我們不行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就會(huì)行動(dòng)起來(lái)。說(shuō)實(shí)話，這可是讓我們非常害怕的事情。第二是，只是因?yàn)槲覀兡茏?，并不意味著我們就?yīng)該做。這種策略就像保齡球道的保險(xiǎn)桿一樣，它們可以讓你避免浪費(fèi)資源、偏離正軌。”第三點(diǎn)是：“只是因?yàn)榫置鏁?huì)變?cè)?，并不意味著我們就不?yīng)該去做……并不意味著我們沒(méi)有改善局面的義務(wù)。”

科爾之后又談到了品牌增長(zhǎng)的第四個(gè)指導(dǎo)原則，也是科爾的母親在科爾每年的生日賀卡上寫(xiě)下的文字：“不要忘記你來(lái)自何方——但也永遠(yuǎn)不要讓它束縛你的手腳。”