1，產(chǎn)品需要跨越“鴻溝”

錘子手機(jī)T1不是那么順利，沒(méi)有取得想象中的銷量預(yù)期。那么為什么這款手機(jī)賣不好?

我們先來(lái)看下《跨越鴻溝》書里描述的科技類產(chǎn)品的生命周期。如下圖所示：

它把用戶分成了創(chuàng)新者、早期采用者、早期大眾、后期大眾和落后者。橫軸代表時(shí)間，代表你的產(chǎn)品發(fā)布后隨著時(shí)間推移會(huì)陸續(xù)遇到的用戶類型。

這張圖有幾層意思：

科技型產(chǎn)品推出后并不是像所期待的一路高歌。我們認(rèn)為產(chǎn)品可以一直拋物線式增長(zhǎng)下去，并錯(cuò)誤的開始擴(kuò)張。

在產(chǎn)品的不同階段，你遇到的用戶是不一樣的。他們的訴求和需求也是不一樣的。早期用戶需要的是“創(chuàng)新”，大眾消費(fèi)者需要的是“實(shí)用”。

你需要到達(dá)“早期大眾”這個(gè)用戶量巨大、市場(chǎng)巨大的地方。

隱藏的鴻溝讓很多企業(yè)深陷泥潭。

早期使用錘子T1的用戶，他們大部分是互聯(lián)網(wǎng)人和文青。他們希望嘗試新鮮玩意，標(biāo)榜個(gè)性，對(duì)Bug和價(jià)格都不敏感。但是錘子必須要跨越這個(gè)鴻溝到達(dá)“早期大眾”這個(gè)巨大的市場(chǎng)。手機(jī)只有實(shí)現(xiàn)規(guī)?；趴梢杂?。

而大眾消費(fèi)者對(duì)手機(jī)的需求只有一個(gè)：便宜。堅(jiān)果手機(jī)從小于1000元的定價(jià)上足以看出，老羅貌似意識(shí)到錘子手機(jī)T1不怎么成功的原因，并開始跨越這個(gè)鴻溝。

老羅用情懷和低價(jià)跨越了鴻溝，小米用發(fā)燒和低價(jià)也跨越了鴻溝。小米早期用戶有很多是電子發(fā)燒友，對(duì)性能和配置都特別追求。

小米因此發(fā)明了“帳篷原理”。帳篷是由最高的支柱撐起來(lái)的。手機(jī)上的支柱是CPU，其他元器件不重要。小米只要保住超高的CPU性能，就能夠不斷通過(guò)CostDown其他物料來(lái)追求更低的價(jià)格。

當(dāng)然，有的科技產(chǎn)品就沒(méi)那么幸運(yùn)，始終未能跨越鴻溝。比如智能路由器。早期用戶的需求是嘗鮮和翻墻。但是早期大眾的需求很簡(jiǎn)單：能夠上個(gè)網(wǎng)。而這個(gè)需求又很好地被市場(chǎng)上的產(chǎn)品滿足。所以智能路由器始終無(wú)法被大量用戶接受。

是時(shí)間想想，你產(chǎn)品的鴻溝是什么了。

2，子品牌的魅力

重新建立堅(jiān)果的品牌看似投入大，實(shí)際取得的效果要遠(yuǎn)大于在“錘子”品牌上進(jìn)行擴(kuò)充。

品牌管理中最重要的理論莫過(guò)于“定位”：消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的心智模型只能有一個(gè)。

錘子手機(jī)代表的中產(chǎn)階級(jí)以及文青的形象是不能被抹殺的。如果沒(méi)有堅(jiān)果品牌，那么錘子的定位就會(huì)非常尷尬。一個(gè)七彩的錘子手機(jī)加上低價(jià)會(huì)立刻讓之前所有的市場(chǎng)投入全部化成泡沫。

比如正面的有，TPLink、迅捷與水星的關(guān)系，比如小米與紅米的關(guān)系。比如上圖的一些消費(fèi)類產(chǎn)品，他們最擅長(zhǎng)建立獨(dú)立品牌。

比較反面的典型是康師傅。額。康師傅礦泉水，康師傅方便面。。。還有樂(lè)視。樂(lè)視TV，樂(lè)視體育，樂(lè)視云，還有樂(lè)視PPT，樂(lè)視KeyNote，樂(lè)視PowerPoint，樂(lè)視發(fā)布會(huì)等產(chǎn)品。。。

3，做不到顛覆式創(chuàng)新，那就做到更便宜

Android手機(jī)剛發(fā)布的時(shí)候，價(jià)格很貴。但是即使有Bug，即使很難用，依然可以賣的很不錯(cuò)。顛覆式創(chuàng)新的產(chǎn)品才不需要考慮價(jià)格。

如果你的產(chǎn)品不是，只是一個(gè)改良型產(chǎn)品，一個(gè)延續(xù)性創(chuàng)新，同質(zhì)化也很嚴(yán)重。

那么做到最便宜或者更便宜吧。。。

4，勇于180度大轉(zhuǎn)變，推翻過(guò)去

老羅說(shuō)了很多推翻自己的話。

創(chuàng)業(yè)公司最大的天花板是CEO。聽(tīng)說(shuō)，老羅在創(chuàng)業(yè)之初花了兩個(gè)月讀了幾十本營(yíng)銷書，我覺(jué)得最近老羅也讀了很多戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)方面的書。

你需要做的是不斷根據(jù)市場(chǎng)的變化而調(diào)整策略。不斷的測(cè)試和調(diào)整，而不是固執(zhí)堅(jiān)持。

《創(chuàng)業(yè)者手冊(cè)》上提到絕大部分成功創(chuàng)業(yè)公司中最終成功的商業(yè)模式與其融資時(shí)的商業(yè)計(jì)劃書完全不是一回事。商業(yè)計(jì)劃書在融資后就完成了它的意義，應(yīng)該被忘掉。比如Intel公司做過(guò)電子手表，IBM甚至還生產(chǎn)過(guò)軍火。

這是應(yīng)該的。時(shí)代在變，一個(gè)思維不會(huì)變化的CEO才是最可怕的。

5，產(chǎn)品體驗(yàn)大于一切營(yíng)銷

老周和老羅幾乎同時(shí)開的發(fā)布會(huì)，反響看起來(lái)差別很大。

上帝是公平的。在產(chǎn)品上，時(shí)間投入和產(chǎn)出是成正比的。CEO的時(shí)間在哪里，結(jié)果就在哪里。

無(wú)論你營(yíng)銷做的再好，你多會(huì)調(diào)侃，最終消費(fèi)者還是會(huì)拿到你的產(chǎn)品。當(dāng)你的產(chǎn)品沒(méi)有誠(chéng)意，缺乏創(chuàng)新，市場(chǎng)的報(bào)復(fù)總是那么的巨大。無(wú)論你曾經(jīng)多么顯貴和受到追捧，最終還是會(huì)被拉下神壇。