阿基米德說過：給我一個支點，我能撬動地球。一個好的支點讓我們有可能用小的投入獲得大的回報。行動學習正是這樣一個支點，借助于它，團隊、組織乃至社會都可以內(nèi)在生成自我進化的種子與果實。

   什么會造成行動學習的失??？

   行動學習無疑是一個非常好的東西，會給真誠接納與運用它的個人與組織帶來豐厚的回報。但正像一些其他有價值的理念與方法，如全面質(zhì)量管理、流程再造、學習型組織等所遭遇的命運一樣，只有少數(shù)組織與個人能從行動學習中受益，多數(shù)組織與個人只會跟著湊湊熱鬧罷了。什么會造成行動學習的失??？我認為主要有以下這幾個方面：

   急功近利的心態(tài)是導致失敗的第一個關鍵因素。“希望立刻見到好處”的想法讓許多人將本已收入囊中的寶貝又隨手扔掉。世界上的事能兩全者不多，利于長遠的舉措在眼下往往效果平平，甚至效果不佳；立刻見效的舉措往往給長遠帶來麻煩。一些企業(yè)聽說行動學習在其他企業(yè)效果挺好，于是抱著很高的期望引進來，可一旦效果不明顯，便因失望而放棄。

   對新方法的阻抗是另一個關鍵因素。許多企業(yè)通過培訓部門引入了行動學習，作為培訓的新嘗試。但人們覺得，只有聽老師講課才能學到東西?，F(xiàn)在專家講不了多少，卻讓大家反思與討論，不是浪費大家時間嗎？引入行動學習的人需要認識到，行動學習不只是另一種培訓形式，而是學習方式與學習理念的革命。

   參與者無改變動力。行動學習高度強調(diào)“行為上的改變”：將知曉并認同的理念與方法盡快運用于實踐，通過實踐檢驗進一步確認或修正理念與方法。一些參與者習慣于過去那種培訓時聽聽課，結(jié)束后原來怎樣干還怎樣干的套路；而在行動學習過程中，課后行動是必需的環(huán)節(jié)，于是借口來了：工作太忙沒有時間。將“所知”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;所行”對所有人都是最大的挑戰(zhàn)，但卻是組織與個人成長的必經(jīng)之路。改變動力缺乏的另一個表現(xiàn)是逃避“不舒服區(qū)”。行動學習過程常常會將參與者能力與認知盲點清晰暴露出來，一些人因終于找到改進突破口而興奮，也有一些人卻因此而惱羞成怒。幻影破滅雖然讓人沮喪，但卻給了我們難得的成長契機。

   “運動”模式。我們的一些組織仍然習慣于通過轟轟烈烈的“社會運動”推動企業(yè)發(fā)展，雖然為此付出沉重代價而仍不自知。引入行動學習本是好事，但一開始就大張旗鼓、廣泛宣傳、硬性推進、全面開花，卻足以毀掉這顆幼苗。因為我們行動學習從認識水平到操作水平都處在初級階段，需要有一個認識、試驗、總結(jié)、改進的過程。

   深化與拓展不足。一些組織通過行動學習取得了明顯的進步與回報，但多停留在短期、局部績效改進的層次，或者說是行動學習單環(huán)學習水平（重視策略改變），而沒有觸及高級領導層心智模式，沒有觸及組織體制、機制與深層文化的系統(tǒng)變革，從而導致基層行動學習在初期的新鮮與熱情過后繼動力不足。行動學習本質(zhì)上是一種通過解決現(xiàn)實問題而學習的方式，如果演變?yōu)橐越鉀Q問題為主，而弱化了學習功能，將失去行動學習真正的價值。因為我們有許多好的方式解決問題，行動學習在此的必要性并不大。行動學習的力量在于借助于對問題成因的深度系統(tǒng)反思，浮現(xiàn)隱藏在組織心靈深處的經(jīng)營假設與管理假設，從而有機會改變固有的心智模式，激發(fā)由內(nèi)而外的變革與創(chuàng)新。只有引入并重視雙環(huán)學習（心智或行為背后假設的改變）才能達到這一步。

   文化與領導瓶頸。正如上面所言，行動學習強調(diào)發(fā)揮群眾的智慧與力量，強調(diào)反思，尤其是深度反思。做到這一點需要有前提條件：開放的、坦誠的、能夠暢所欲言的環(huán)境。弱化乃至去除組織防衛(wèi)心理是行動學習的最大挑戰(zhàn)，也是行動學習的最大使命。行動學習的成功有賴于至少在組織的局部或特定團隊創(chuàng)造一個開放的、可以也敢于說真話的環(huán)境。如果企業(yè)文化過分等級森嚴、各自為政、上尊下卑，習慣于背后私下拍板而會上討論只是走過場，行動學習很難有效開展?；蛘吆茈y深化與延伸。

   專家保障。行動學習需要精心的設計與組織準備，這需要專家的幫助和參與；需要有能力組織和引導參與者展開有效對話、進行有效反思的催化師（facilitator），這也需要專家的參與。在我國歷史上，幾乎沒有產(chǎn)生催化師的環(huán)境與渠道。大師總是諄諄教導，有水平的人表現(xiàn)為能說會道，專家是告訴別人如何做的人?，F(xiàn)在我們需要這樣一位角色，他不是告訴或教導別人，而是激活別人沉睡的智慧，引導別人貢獻智慧并引導大家理解分歧、達成共識。勝任的催化師是行動學習成功的重要保證。我們肯定需要許多這樣的專家、這樣的領導，但這些在一夜之間難以達成。行動學習專家在工作量（包括調(diào)研、設計和過程跟進等）及操作難度上都遠非傳統(tǒng)講授式老師可比。但一些企業(yè)只愿付出等同于普通培訓項目的經(jīng)費，從而難以確保專家應有的投入度及勝任質(zhì)量，結(jié)果自然影響到項目的效果。

   做好行動學習的要素

   引入行動學習的組織要想解決這些問題，我認為需要重點做好以下幾點：

   高層領導重視并參與項目。無論是GE的群策群力，還是IBM的領導變革項目，都由一把手親自過問并重點參與。引入行動學習，意味著在組織中置入一種新基因。高層領導重視意味著將行動學習作為企業(yè)層項目而不只是一個培訓項目，即使參與者是相對層級較低的員工。領導重視意味著從項目設計到項目實施，再到匯報總結(jié)，領導都要了解、過問或參與。在項目出現(xiàn)困難和障礙時，領導層要能夠力挺項目，為項目創(chuàng)造環(huán)境，并通過激勵與壓力確保參與者的投入。領導的重視還意味著領導者要“身先士卒”，不斷進行自我革新。

   有充分的經(jīng)費及其他組織資源以確保行動學習的質(zhì)量。首先是慎重選擇專家，不要想通過少花錢買便宜的專家服務，也不要為少花錢省略應有的步驟、流程與環(huán)節(jié)。要做就精心做好，如果只是想簡單試試看，倒不如暫時不引入。一旦失敗，未來再做將會阻力倍增。

   從點開始，從局部項目開始。很多有意在企業(yè)導入行動學習的人，應該先全心全意做一個小項目。找一個有興趣嘗試的部門或班組，針對他們當前正在頭疼的問題，運用行動學習流程及工具幫助他們解決問題，讓他們見到效果。在我的項目中，學員回去立即做得最多，并迅速見效的一項改進是會議。另外，有計劃地設計和推動針對企業(yè)量身定做的項目，如領導能力發(fā)展計劃、高潛質(zhì)人才進階計劃、群策群力、跨部門流程改進等。讓行動學習逐漸在企業(yè)多個層級、多個方面產(chǎn)生影響。

   培養(yǎng)內(nèi)部行動學習骨干，尤其是催化師隊伍。催化師的最佳候選者是參與過行動學習項目的人員、內(nèi)部培訓師，以及管理人員。外部專家的最大貢獻應該是初期的示范項目，并借此培訓第一批內(nèi)部骨干，然后重點放在培養(yǎng)內(nèi)部催化師上。催化技能（facilitation skills）并不僅僅在行動學習項目中有用，事實上，它是極為有價值的橫向領導技能，在主持高效能會議、處理多元利益群體沖突、達成多方共識、談判、對內(nèi)對外的跨界協(xié)作等方面都有重大貢獻。

   作為組織學習、組織發(fā)展、組織變革和培育組織競爭力的DNA，而不僅僅是培訓方式。行動學習導入初期多表現(xiàn)為體外循環(huán)項目形式，一旦有了一批內(nèi)部骨干，就要讓它逐步滲透到組織生活的日程之內(nèi)，成為人們一種自然的工作習慣與學習習慣。任務成果的產(chǎn)出不是任務的結(jié)束，接下來是對任務過程的反思總結(jié)，并確定下一步的改進點，從而將“學習因子”內(nèi)建于工作流程內(nèi)。
   

   持之以恒。在揭開行動學習的神秘面紗后，許多人都有失望之感。并不是什么新鮮玩意兒，過去都知道，也會這么做，不就是行動、反思、總結(jié)、改進嗎？國人趕時尚的心理自然會投射到學習理念上，以新穎為好，以深奧為高，卻不能將簡單但有用的方法持續(xù)用下去。豐田成為世界級企業(yè)，幾十年來所用核心方法及理念只有PDCA。行動學習方法論簡單易行、便于推廣，這正是其力量所在。但前提是持之以恒、直到成為組織成員的習慣。做到這一點并非易事，它要求領導者對此堅定的信念，并在面對其他流行理論與方法時不會見異思遷。幾年前許多轟轟烈烈創(chuàng)建學習型組織的企業(yè)現(xiàn)在早已拋棄了學習型組織理論，但我國從上世紀90年代初就引入學習型組織理論與方法的江淮汽車，一直不張不揚、踏踏實實地運用這一理論和相關方法，他們的驕人成績我們有目共睹。華潤集團幾年來始終將行動學習作為企業(yè)核心戰(zhàn)略的組成部分，這正是其成功的關鍵所在。

   行動學習這一看似簡單，實則深邃的方法論對我國企業(yè)、政府及其他非營利組織綜合能力的提升，對革新教育、對改變文化基因，對成就國家軟實力都是不可多得的有效方法之一。只要堅定地相信，并帶著誠意與耐心讓它融入我們的工作和生活，它必將回報我們以成長的驚喜。

   本文發(fā)表于2009年5月期《培訓》雜志