變革（Transforming）在今天意味著許多不同的含意。在此，“變革”是指使組織產(chǎn)出的水平從一個(gè)層級(jí)上升到更高的層級(jí)。無(wú)論包含哪些變革的內(nèi)容，其績(jī)效系統(tǒng)的變革是必然的。為此，我們需要做兩件事：

１、 找到某種方法，用來(lái)設(shè)計(jì)新的績(jī)效系統(tǒng)
２、 對(duì)變革進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理，使績(jī)效水平的提升能順利實(shí)現(xiàn)

  一個(gè)跨國(guó)公司的總裁剛剛結(jié)束其周游世界的商業(yè)旅程回到公司總部。在此期間，有六家重要客戶聲稱，在該公司改善其產(chǎn)品質(zhì)量之前，不打算再與其做什么生意了。為了找出問(wèn)題的根源，總裁召集公司各主要負(fù)責(zé)人開(kāi)會(huì)，讓每個(gè)人談?wù)勛约旱目捶?，并提出解決之道。下面是不同的人提出的原因：

·員工的工作態(tài)度問(wèn)題：他們對(duì)質(zhì)量重視不夠。
·部門之間缺少溝通。
·供應(yīng)商的工作太粗糙。
·制造過(guò)程需要自動(dòng)化。
·設(shè)計(jì)部門對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量漠不關(guān)心。
·公司缺少資深質(zhì)量監(jiān)督員。

  “公說(shuō)公有理，婆說(shuō)婆有理”，總裁聽(tīng)了以后感到更加受挫，于是他轉(zhuǎn)而尋求管理咨詢顧問(wèn)的意見(jiàn)。第一個(gè)顧問(wèn)說(shuō)，基本問(wèn)題是戰(zhàn)略，組織戰(zhàn)略需要重新考慮。第二個(gè)顧問(wèn)說(shuō)是工作流程太陳舊，需要更新和自動(dòng)化。第三個(gè)顧問(wèn)說(shuō)，是員工投入的問(wèn)題，如果管理上更具有參與性，員工調(diào)入程度提高，他們積極性會(huì)提高，質(zhì)量便有望改善。

  這就是無(wú)數(shù)個(gè)組織同經(jīng)常發(fā)生的事?？偛孟Ｍ麖南录?jí)那里獲得幫助，但每個(gè)管理者都自己的角度或部門角度來(lái)談公司的問(wèn)題，就像是盲人摸象一樣。而且，每個(gè)管理者都有一套可預(yù)測(cè)的、受經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)所束縛的思考和解決問(wèn)題的方式。專業(yè)顧問(wèn)們似乎容易從更為狹窄的專業(yè)角度分析問(wèn)題。他們有一套已經(jīng)設(shè)計(jì)好的方案（諸如結(jié)構(gòu)現(xiàn)設(shè)計(jì)、績(jī)效評(píng)估、全面質(zhì)量管理等等），只需要員工照著去做就是了。

  以上做法都有一個(gè)缺陷，就是在分析各種績(jī)效影響因素，以及這些因素中哪個(gè)沒(méi)有象預(yù)期的那樣發(fā)揮作用，需要采取何種有效措施等問(wèn)題時(shí)，缺少一個(gè)整體的思路和框架。事實(shí)上，對(duì)組織績(jī)效問(wèn)題的診斷就象醫(yī)生看病人一樣，需要一個(gè)分析的結(jié)構(gòu)或框架，用以說(shuō)明癥狀、找出病因，然后確定一套綜合治療方案。這正是古代部落的診病方式與現(xiàn)代醫(yī)療小組治療方式的重大區(qū)別?，F(xiàn)代醫(yī)療小組首先要搜集資料、進(jìn)行測(cè)試或檢驗(yàn)、找到原因，然后進(jìn)行治療。他們不但對(duì)癥下藥，而且還對(duì)病情的擴(kuò)散和重犯進(jìn)行預(yù)防。這一系列步驟的實(shí)施，需要一個(gè)先決條件，那就是對(duì)人類疾病癥狀的理解，即整體的思考框架。

  那位總裁所需要的正是這樣一個(gè)類似的思維框架，這也正是人類績(jī)效技術(shù)所要提供的東西：對(duì)績(jī)效問(wèn)題的癥狀進(jìn)行診斷、分析，找到真正的原因，然后采取措施，該措施不但改進(jìn)現(xiàn)有的績(jī)效狀況，而且通過(guò)環(huán)境再設(shè)計(jì)，使績(jī)效得以進(jìn)一步提升。績(jī)效專家綜合地使用所有學(xué)科或經(jīng)驗(yàn)中有關(guān)人類績(jī)效的研究成果和價(jià)值的知識(shí)、方法，如心理學(xué)、工業(yè)設(shè)計(jì)、培訓(xùn)與發(fā)展、人類工效學(xué)、薪酬等。

人類績(jī)效專家的觀點(diǎn)

  如果那位總裁尋求績(jī)效專家的幫助，他們會(huì)從另外一種角度看待這一問(wèn)題。圖１所展示的正是這樣一個(gè)框架：首先，人類績(jī)效專家將組織看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的適應(yīng)性系統(tǒng)，通過(guò)各種輸入，產(chǎn)生對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。一個(gè)組織存在于更大的系統(tǒng)之中，其中包括與其爭(zhēng)奪市場(chǎng)和資源的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、一般的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、法律、政府政策以及文化。組織必須迅速對(duì)環(huán)境做出適應(yīng)性反饋，尤其是市場(chǎng)（如銷售、顧客抱怨、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)等）、資源和公眾情緒，否則就會(huì)有被淘汰出局的危險(xiǎn)。

績(jī)效水平

  組織作為一個(gè)適應(yīng)性系統(tǒng)，存在三個(gè)水平的績(jī)效影響因素：組織水平、流程水平和個(gè)人工作水平。

１、組織水平
  在這一水平上，績(jī)效專家主要關(guān)注：
·組織戰(zhàn)略和目標(biāo)：所服務(wù)的主要市場(chǎng)？什么產(chǎn)品和服務(wù)？什么價(jià)格和質(zhì)量？
·組織結(jié)構(gòu)：其組織結(jié)構(gòu)是否為其戰(zhàn)略和目標(biāo)提供有效地支持？
·評(píng)估：組織績(jī)效的測(cè)量與評(píng)估是否支持其戰(zhàn)略和目標(biāo)？
·管理：怎樣跟蹤績(jī)效，并采取正確的行為？

２、流程水平
  在這一水平上，績(jī)效專家深入到大量跨功能、跨組織的業(yè)務(wù)流程之中。正是這種跨功能、跨組織的流程使得工作得以完成。這種流程包括新產(chǎn)品設(shè)計(jì)過(guò)程、采購(gòu)過(guò)程、生產(chǎn)過(guò)程、銷售過(guò)程、付款過(guò)程以及招聘過(guò)程等。此外，這種流程不但跨組織，有時(shí)甚至跨國(guó)界。

績(jī)效專家在研究流程過(guò)程中主要遵循以下原理：
·內(nèi)部業(yè)務(wù)流程決定了一個(gè)組織的效益和效率。
·跨功能流程是驅(qū)動(dòng)組織的飛輪，只有它的改變才能導(dǎo)致組織真正持久的變革（Rummler and Brache,1995; Hammer and Champy, 1993）。
·是流程將個(gè)人績(jī)效與組織績(jī)效聯(lián)系在一起。
·過(guò)分強(qiáng)調(diào)按功能管理的組織嚴(yán)重阻礙了其跨功能流程的有效流動(dòng)。
·跨功能的業(yè)務(wù)流程往往是不可見(jiàn)的,難以把握,難以管理.許多組織都沒(méi)有改進(jìn)流程的機(jī)制。
·對(duì)流程有效性具有決定作用的績(jī)效因素與前面討論的組織水平上的績(jī)效因素具有同等重要性，并包含流程目標(biāo)、流程設(shè)計(jì)、流程測(cè)量和流程管理在內(nèi)。

３、操作或行為水平
  如前所述，組織的產(chǎn)品由流程輸出。但流程是由從事各類工作的個(gè)體或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行操作的。如果將組織比喻成一個(gè)肌體，那么業(yè)務(wù)流程便是其新陳代謝過(guò)程，個(gè)體或工作小組就是其細(xì)胞部分。個(gè)體存在于人類績(jī)效系統(tǒng)（圖２）之中，系統(tǒng)能否輸出所期望的產(chǎn)品或服務(wù)，取決于五個(gè)因素：
·行為者，或是操作者，他可能是工人，也可能是技術(shù)人員，還可能是總裁。
·輸入，如工作行為，工作方式等。
·輸出，結(jié)果。
·后果，對(duì)行為者具有影響的任何事件或事物。它們被行為者以積極或消極的方式加以解釋。前者導(dǎo)致行為者先前行為方式的強(qiáng)化，后者引起先前行為方式的減弱或消褪。當(dāng)然個(gè)體怎樣解釋結(jié)果，很大程度上受生活于其中的文化及其個(gè)人價(jià)值觀的影響。
·反饋。
如下六個(gè)因素都將影響到個(gè)體的績(jī)效：
·績(jī)效說(shuō)明。組織是否向員工充分解釋與溝通所期望的績(jī)效？
·任務(wù)干預(yù)。為讓員工更好地完成任務(wù)，組織是否及時(shí)為其解除障礙，創(chuàng)造或設(shè)計(jì)良好的工作條件、環(huán)境，并提供所需的資源？
·后果。員工工作的后果是否強(qiáng)化其有利于組織實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的工作行為或態(tài)度？
·反饋。員工是否能夠及時(shí)獲得其工作產(chǎn)出與所要求目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)是否一致的信息，如果不一致，是否有有效措施使其重新一致起來(lái)？
·知識(shí)和技能。員工是否具有與績(jī)效目標(biāo)相適應(yīng)的知識(shí)和技能？
·個(gè)人能力。員工個(gè)人能力是否能夠用勝任？

績(jī)效專家會(huì)遵循如下四條原則分析個(gè)體水平上的績(jī)效因素：
·總體的績(jī)效將是上述６個(gè)因素的函數(shù)，而且缺一不可。
·大多數(shù)績(jī)效偏低的原因是６個(gè)因素中一個(gè)或幾個(gè)因素未能正常發(fā)揮作用所致，而且往往與行為者或員工無(wú)關(guān)。
·將一個(gè)優(yōu)秀的員工放在一個(gè)不好的績(jī)效系統(tǒng)中，并不能改善績(jī)效表現(xiàn)。
·上述三個(gè)原則適用于組織的每個(gè)層次和所有文化。

再回到前文所提的總裁。當(dāng)他與績(jī)效專家討論質(zhì)量問(wèn)題時(shí),將按照以下框架展開(kāi):
·提高質(zhì)量的目的是什么？
·組織以何種方式對(duì)質(zhì)量進(jìn)行測(cè)量？
·組織的結(jié)構(gòu)是什么？
·什么流程影響質(zhì)量？
·對(duì)這些流程有什么預(yù)期？怎樣對(duì)其進(jìn)行測(cè)量？
·對(duì)這些流程而言，什么工作是關(guān)鍵的？怎樣測(cè)定這些工作？
·什么工作與質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不協(xié)調(diào)？
·與這些關(guān)鍵工作相聯(lián)系的反饋、資源和后果是什么？

  上述思維框架使得績(jī)效專家無(wú)論面對(duì)何種組織，都能迅速、準(zhǔn)確地辨別和理解影響績(jī)效的問(wèn)題所在。這一框架也表明，績(jī)效專家必須了解的問(wèn)題是什么，這種了解是線效技術(shù)的基礎(chǔ)。

人類績(jī)效技術(shù)的實(shí)踐方法

  績(jī)效專家已經(jīng)有了一個(gè)洞察績(jī)效問(wèn)題的思維框架，那么怎樣才能將其轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)：準(zhǔn)確的診斷和執(zhí)行方案？這里需要一種方法，用以 闡述績(jī)效改進(jìn)情況及其范圍或類別。下面就是執(zhí)行的步驟：

步驟一：?jiǎn)栴}/機(jī)會(huì)定義

  這一步的目標(biāo)是對(duì)顧客或組織希望達(dá)到的績(jī)效進(jìn)行識(shí)別并達(dá)成一致意見(jiàn)。它是開(kāi)始點(diǎn)，也是結(jié)束點(diǎn)，因?yàn)楦深A(yù)的有效性評(píng)估最終必須以此為基礎(chǔ)。在這里，“問(wèn)題”是指實(shí)際績(jī)效與理想績(jī)效之間差距；機(jī)會(huì)是指，組織及其成員雖然達(dá)到了目前的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，但還有機(jī)會(huì)和可能使績(jī)效得以進(jìn)一步改善，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

  再接著前面的例子，績(jī)效專家?guī)椭俏豢偛媒鉀Q質(zhì)量問(wèn)題的第一步就是鑒別總裁和顧客所期望的質(zhì)量水平，并確定對(duì)此進(jìn)行測(cè)量的方式和時(shí)間。

步驟二：分析

在這一步驟里，績(jī)效專家運(yùn)用績(jī)效思維框架對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行診斷，尋找其原因，說(shuō)明或確定治療方案。一個(gè)完整的分析必須在三個(gè)水平上進(jìn)行，最好是按照從宏觀到微觀的順序進(jìn)行。

·組織水平。主要任務(wù)是確定，為了獲得所希望的績(jī)效，在組織水平上應(yīng)該采取什么變化，并且識(shí)別需要進(jìn)一步檢驗(yàn)的跨功能流程。在這一步里，通常需要畫出組織圖，用來(lái)描述各種職能和流程相互聯(lián)系或作用的方式，以及他們對(duì)績(jī)效影響的方式。另外還需要分析績(jī)效資料，以確定績(jī)效差距和定義關(guān)鍵性流程。

  例如，當(dāng)績(jī)效專家檢驗(yàn)前面那個(gè)公司的組織水平時(shí)發(fā)現(xiàn)，該公司沒(méi)有將質(zhì)量作為公司重要策略對(duì)待。結(jié)果，在組織結(jié)構(gòu)和資源分配上都不利于質(zhì)量的提高。而且，質(zhì)量的測(cè)量、跟蹤和管理過(guò)程也不連貫。也許在平時(shí)還對(duì)質(zhì)量有所重視，但當(dāng)銷售任務(wù)變得緊急時(shí)，或市場(chǎng)變得供不應(yīng)求時(shí)，質(zhì)量問(wèn)題就會(huì)被拋在一邊了。顯然，在組織水平上必須有所變革才能解決質(zhì)量問(wèn)題。

·流程水平。主要任務(wù)是確定，在流程水平上應(yīng)該做出哪些變化，以改進(jìn)績(jī)效，并識(shí)別應(yīng)該進(jìn)一步檢驗(yàn)的工作。具體做法是，決定關(guān)鍵的操作流程；確定哪一步?jīng)]有正確地執(zhí)行，導(dǎo)致該流程的低效能；確定新的操作行為。

  在上面例子中，績(jī)效專家與總裁一起工作，識(shí)別并按順序分析三個(gè)對(duì)質(zhì)量有重要影響的流程：首先是生產(chǎn)和裝配流程與現(xiàn)有生產(chǎn)線不相配套。裝配線是在公司只生產(chǎn)十種產(chǎn)品是設(shè)計(jì)的，而現(xiàn)在公司所生產(chǎn)和銷售的產(chǎn)品已達(dá)上百種，卻仍在同一條裝配線上裝配，所用工具和操作程序也存在同樣的問(wèn)題。其次，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)流程上也存在很具代表性的問(wèn)題，太強(qiáng)的職能目標(biāo)影響了產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作的效率和效益。產(chǎn)品設(shè)計(jì)工程師在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，沒(méi)有太多考慮生產(chǎn)流程的需要。結(jié)果，雖然工程師在所要求的時(shí)間內(nèi)和所確定的預(yù)算內(nèi)完成了設(shè)計(jì)任務(wù)，達(dá)到其績(jī)效目標(biāo)，但裝配線卻不能正確地將產(chǎn)品裝配在一起，結(jié)果是將不合格的產(chǎn)品賣給顧客。第三，公司對(duì)銷售額的預(yù)測(cè)很不準(zhǔn)確，導(dǎo)致生產(chǎn)部門無(wú)所適從。最后，生產(chǎn)部門只好等定單，然后再行生產(chǎn)裝配。結(jié)果由于每天都有不同種類的產(chǎn)品要裝配，出錯(cuò)率增大。

·工作/操作者水平。主要任務(wù)是確定，哪些關(guān)鍵工作的哪些工作輸出需要改進(jìn)，以便關(guān)鍵流程能夠有效地工作；確定為改進(jìn)工作輸出所需要的行動(dòng)。具體方法是，確定理想工作輸出與實(shí)際工作輸出之間的差距，運(yùn)用績(jī)效分析框架確定績(jī)效不足的原因和適當(dāng)?shù)?、正確的行動(dòng)。

  在上例中，績(jī)效專家在研究公司質(zhì)量問(wèn)題過(guò)程中發(fā)現(xiàn)：第一，裝配操作說(shuō)明書已經(jīng)非常陳舊，很多補(bǔ)充和修正說(shuō)明都是手寫體，結(jié)果增加了操作上的混亂，加以每天裝配的產(chǎn)品各類較多，導(dǎo)致錯(cuò)誤率明顯上升。第二，公司將市場(chǎng)放在第一位，而不是質(zhì)量放在第一位，對(duì)生產(chǎn)部門的首要的要求是滿足銷售目標(biāo)。第三，由于工具供應(yīng)不足，裝配工經(jīng)常相互借用別人的工具。專家進(jìn)一步了解到，幾年來(lái)，所出現(xiàn)的許多質(zhì)量問(wèn)題都是由于說(shuō)明書和工具引起的，而管理者卻是“睜一只眼閉上只眼”。

步驟三：設(shè)計(jì)與發(fā)展

  在上述分析之基礎(chǔ)上，績(jī)效專家已經(jīng)進(jìn)行了徹底的診斷，并確認(rèn)了綜合的、多水平上的改進(jìn)內(nèi)容。下一步就是對(duì)此進(jìn)行系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和發(fā)展，形成可操作的執(zhí)行方案。具體包括從組織戰(zhàn)略的修正到流程和工作再設(shè)計(jì)，構(gòu)造新的測(cè)量系統(tǒng)、績(jī)效管理和培訓(xùn)系統(tǒng)。另外，還需要設(shè)計(jì)一個(gè)流程用來(lái)評(píng)估干預(yù)的有效性。

  在工作過(guò)程中，績(jī)效專家并不一定要親自做所有這些工作，他很可能帶領(lǐng)一個(gè)由各方面專家組成的專家小組來(lái)完成一系列的設(shè)計(jì)工作。

步驟四：實(shí)施與維持

  主要任務(wù)是實(shí)施干預(yù)方案，并使其順利執(zhí)行。這一步成功關(guān)鍵是向組織成員介紹方案的實(shí)施所帶來(lái)的成果；提前想好克服可能出現(xiàn)的障礙應(yīng)對(duì)策略；通過(guò)坦率溝通贏得公司領(lǐng)導(dǎo)人的支持。

步驟五：評(píng)估

  搜集有關(guān)績(jī)效的信息，評(píng)估干預(yù)方案是否產(chǎn)生了所希望的效果。如果事與愿違，立即分析原因所在，并對(duì)干預(yù)方案進(jìn)行修正。評(píng)估程序隨同解決方案一起設(shè)計(jì)。評(píng)估開(kāi)始于方案實(shí)施之時(shí)，對(duì)績(jī)效情況的追蹤了解必須連續(xù)地貫穿于實(shí)施的整個(gè)過(guò)程中。

案例The case of defective “performance gene”

  一個(gè)新興的、快速成長(zhǎng)的國(guó)際電訊公司正遭受利潤(rùn)下滑、顧客背離的困擾。公司業(yè)務(wù)由復(fù)雜通訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的設(shè)計(jì)和銷售組成，其中服務(wù)的類型由三部分組成：基礎(chǔ)、先進(jìn)和慣例。

  他們所遇到的麻煩之一是，有３０％的新客戶在安裝未開(kāi)始之前就脫離而去了。其次是生產(chǎn)設(shè)計(jì)部門的產(chǎn)品與銷售部門的服務(wù)不統(tǒng)一。再者是管理混亂?？傊?，公司的發(fā)展趨勢(shì)正受到威脅。一些上層主管已經(jīng)開(kāi)始認(rèn)真考慮，按服務(wù)類型將公司一分為三，這樣或許能夠挽救公司。

  就是在這樣一種情況下，績(jī)效專家開(kāi)始界入，并按照前面討論過(guò)的結(jié)構(gòu)開(kāi)始行動(dòng)：

１、從組織層面進(jìn)行了解，包括其戰(zhàn)略、目標(biāo) 、結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵流程、以及管理系統(tǒng)。
２、檢查其銷售及與顧客簽單的流程，并弄清他們的工作和管理方式。
３、運(yùn)用HPT模型對(duì)重點(diǎn)銷售和設(shè)計(jì)工作進(jìn)行檢查。

  通過(guò)兩個(gè)星期的調(diào)查和分析，績(jī)效專家發(fā)現(xiàn)，該公司績(jī)效問(wèn)題的基本原因是缺乏績(jī)效反饋。業(yè)務(wù)員從來(lái)沒(méi)有收到過(guò)任何有關(guān)他們所提供服務(wù)的反饋、他們?yōu)轭櫩椭谱鞯挠?jì)劃書的反饋和有關(guān)收取服務(wù)費(fèi)的反饋。沒(méi)有反饋，有關(guān)個(gè)人和組織的許多信息都無(wú)從解了。解決的辦法是建立一個(gè)信息流通管理系統(tǒng)，使上層銷售與下層操作過(guò)程有關(guān)資料信息及時(shí)得以相互流通。這樣，公司就能夠及時(shí)了解哪些客戶的許諾是有價(jià)值的，哪種類型的服務(wù)獲利性較大，從而作為重點(diǎn)予以強(qiáng)調(diào)，為了讓客戶最后對(duì)線，公司應(yīng)該做些什么等。