極嘯公司最重要的幾大客戶都是國資委下的大央企，國資委近些年著力推動管理提升工作，這幾家客戶有一個共同的特點，執(zhí)行國資委的要求不折不扣，認真學習領(lǐng)會、貫徹執(zhí)行，還創(chuàng)造性的發(fā)展，不僅僅建立了完善的供應商績效考核流程，在質(zhì)量、成本、交期等指標上 進行定量化評估。在公司戰(zhàn)略目標向下分解的進一步推進過程中，這幾家客戶不約而同地要求其主要的供應商都要進行管理提升，并將公司的KPI與客戶的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起。在客戶的推動下，極嘯公司基本上是兩年一個臺階，管理不斷完善，起初，在公司內(nèi)部推動了績效考核，隨后，將KPI指標落實到每一個部門、每一個員工。

在績效考核的推動過程中，還是遇到了不小的阻力，重要的是過去都是拍腦袋、憑印象對員工考評，沒有量化的KPI指標，而現(xiàn)在這些量化指標并不好用，數(shù)據(jù)和腦袋得出來的結(jié)果相差甚遠。極嘯公司的老板最近也正在提升自己，在一個著名的商學院讀EMBA，同學中是群英薈萃，有一位同學叫高仁，專做績效考核的咨詢，被老板請來為極嘯公司建立了一套績效考核的系統(tǒng)，高仁同學介紹道，這套系統(tǒng)排除了人為主觀因素的影響，完全依賴于來自實際的數(shù)據(jù)。做完了系統(tǒng)臨別時，高仁千叮嚀萬囑咐：“以后不要再拍腦袋了，要拍就拍拍系統(tǒng)，結(jié)果就出來了。一定要嚴格按照系統(tǒng)的要求去做，不要脫離系統(tǒng)自己再回到原來的狀況”。老板點頭：“一定，一定！”

極嘯公司銷售部門其中有兩位銷售員，一位叫記林，非常受老板賞識，被指派為負責這幾個大客戶。還有一位叫于奔，老板認為于奔相對比較懶一些，還有些木訥，不太受到老板喜歡和重用，就分配了一些不重要的邊遠地域讓他做，在這里需要說明的是，這僅僅是老板自己對這兩位銷售員的看法而已，過去并沒有進行KPI考核，只是基于有目共睹的事實和現(xiàn)象。

但似乎天有不測之風云，在一陣反腐風暴下，這幾家央企所屬的上級部委的部長因為在工程中貪污而被判刑，為此，這幾個央企的許多工程項目都被擱置了，極嘯公司與這幾家大客戶的業(yè)務受到了毀滅性的打擊，這一年幾乎沒有什么訂單。但東方不亮西方亮，在這邊遠的省份發(fā)生了自然災害，國家、地方政府和許多企業(yè)都來支援邊遠地區(qū)群眾抗擊自然災害，投入了大量的人力物力，恢復生產(chǎn)生活。極嘯公司也得到了許多打訂單，這不能算是發(fā)國難財，他們還是為災區(qū)做出了應有的貢獻。于奔的合同像雪片一樣飛過來，于奔自己忙不過來，老板還讓記林幫忙處理。

到了年底總結(jié)，極嘯公司當然要嚴格執(zhí)行系統(tǒng),“拍了拍”付了一大筆錢和咨詢費買的系統(tǒng)，電腦也不含糊，立刻給出了結(jié)果：于奔的業(yè)績遠遠高于記林。系統(tǒng)還給出了建議，提升于奔，老板猶豫了一下，想起自己對高仁同學的承諾和客戶關(guān)于管理提升，做好KPI的要求，不僅在工資獎金上傾向于于奔，還讓于奔坐上了銷售經(jīng)理的位置，是記林的上司。

下一年新年伊始，記林心里對公司不滿，對老板有怨氣，對于奔不服氣，為此他做了三件事情：一辭職并跳槽到另一家公司；二，將幾個死黨也帶走了，這幾個死黨都是極嘯公司的銷售骨干；三帶走了一些客戶。

下一年中，極嘯公司也發(fā)生了一些變化，銷售部在于奔領(lǐng)導下，起色并不大，人心渙散，大家對于奔不很服從，極嘯公司是一個以銷售拉動生產(chǎn)的訂單型制造企業(yè)，訂單少了，銷售額下滑，公司訂單減少，收入下降，造成成本上升，而質(zhì)量下降，客戶服務水平下降，客戶抱怨增加。

下一年中，這幾家大客戶經(jīng)過領(lǐng)導班子的調(diào)整，工程也有了起色和增長。但對極嘯公司卻越來越不滿意，對于奔的響應速度不滿意，沒有過去記林那么一股機靈勁兒，而由于產(chǎn)品的質(zhì)量下降，更有微詞。而對于記林去的那家新公司，考慮到過去的合作和友誼，又從極嘯公司嘴里分走了一大半的份額，但與新供應商的合作，還有待磨合，質(zhì)量也還需提升。而極嘯公司作為老供應商，不但沒有進步，還有日落西山的苗頭，有幾家客戶在考慮是否要換掉極嘯公司，有些猶豫的是，新供應商并不太爭氣，還沒有能獨擋江山的能力，否則毫不遲疑就換掉了極嘯公司。而于奔對于可能到來的噩夢還渾然不知，但極嘯公司的老板已經(jīng)意識到不祥的兆頭。

極嘯公司的老板不堪回首，思來想去，把問題怪罪于這績效考核的體系，“拍一拍”，拍出這厄運。他回頭找到了EMBA的高仁同學。高仁同學說：“這系統(tǒng)是死的，人是活的，要靈活運用呀，在商學院學了這么多管理理論，哪一個不需要結(jié)合本企業(yè)的實際情況呢？”極嘯公司的老板聽到這番話，都快背過氣去，“一定要嚴格按照系統(tǒng)的要求去做”也是這位高仁同學的話，到底是做咨詢的，正的反的，高仁都是一貫正確。商學院的教授聽到他們的談話，把頭伸了進來：“對于《績效考核》和KPI，管理學家和企業(yè)的管理者們本來就有兩種截然相反的觀點，有贊成的，也有反對意見。有許許多多成功的案例，也有失敗的著名企業(yè)，如索尼。”

極嘯公司老板只能打碎了牙往自己肚子里咽，只能怪自己無能。

討論：
1. 面對這客戶，供應商，員工三輸?shù)木置妫l是罪魁禍首？能把問題怪罪于管理提升的“績效考核”系統(tǒng)嗎？
2. 如何才能更好地利用“績效考核”這一工具？特別是“客觀”和“量化”這兩個要求？
3、對于績效考核的兩種觀點，您更支持哪一方？給出理由。如果要結(jié)合企業(yè)的實際，有什么可以給出的建議？
4. 做為采購方，如何使供應市場更加穩(wěn)定，并保持提升的勢頭，而不是走下坡路？
5. 索尼經(jīng)驗給我們的啟示是什么？