博斯咨詢公司（原博思艾倫咨詢公司）經(jīng)過對眾多企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn):如果你有興趣建立一個把人作為有價值資產(chǎn)的組織，那么必須關注這三個關鍵領域，它們是:公司董事會、 人力資源 管理以及信息系統(tǒng)。

　　不了解人力資源情況的董事們

　　當公司評估人力資本時，董事會需要得到專家經(jīng)驗和必要的信息來了解組織各個層級的人才問題。因此，董事會應有至少一名成員對 人力資源管理 、組織效率、繼任計劃以及學習和開發(fā)相關的研究有著準確、全面、深刻的理解，這是公司進行有效人力資本管理的基礎。

　　董事會成員還應該定期接收關于本公司人才狀況以及如何開發(fā)和配置人才的信息。而且，董事會在人力資本上投入的時間至少應該和其在財務資本以及實物資本上投入的一樣多。董事會應該在高管職位繼任計劃上多花些時間，因為對于組織的未來，沒有什么比組織內(nèi)是否擁有最高領導者的繼任者更重要的了。

　　當我問及董事會成員依靠誰來獲得人力資源方面的專家經(jīng)驗時，他們通常說是董事會里某位或某幾位CEO。他們認為CEO們有相當多的管理經(jīng)驗，因此在人力資本方面一定也有經(jīng)驗。但CEO們很少在人力資源管理方面有深入的專業(yè)知識。這和財務對比可以發(fā)現(xiàn):多數(shù)CEO管理財務資產(chǎn)的經(jīng)驗至少和管人的經(jīng)驗一樣多，但是在董事會，他們卻很少在財務資本問題上作出專家決策?？傊?，多數(shù)董事會缺乏為招募、開發(fā)和評估公司人才等設置戰(zhàn)略方向所需的專家意見和信息。

　　不足的人力資源投入

　　在任何相信人力資本是其最重要資產(chǎn)的組織，理論上來說人力資源部門應該是其最重要的部門。但多數(shù)大公司的人力資源部門很少參與戰(zhàn)略的制定。人力資源部門也幾乎得不到相關人才、資源、以及成為戰(zhàn)略、變革管理、組織設計以及人才管理等方面的專家資源所需的知識。甚至最好的人力資源部門也難以達到這個標準。百事可樂公司、通用電氣以及IBM常被稱為人力資源調(diào)配的領軍者，但即便是這些公司也沒有系統(tǒng)地讓他們的高管人才進入到人力資源部門輪職。

　　人力資源部門應該由那些理解業(yè)務，以及了解人力資本戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)錯綜復雜性的人來任職，而不是僅由那些只計劃在人力資源部門工作的人來擔任。

　　很少有公司的人力資源項目接受類似于公司其他重要資產(chǎn)所用的某種分析和效力測試。人力資源部門通常缺乏真正的“決策科學”流程（一種權(quán)重選擇和得出優(yōu)化結(jié)果的分析方法）。

　　在人才管理和報酬方面尤其匱乏分析。人力資源通常不計算與報酬相關的重要決策的回報，比如如何分配股票期權(quán)，何時改變福利計劃，以及如何建立業(yè)績報酬計劃。關于人力資本的決策沒有完善的數(shù)據(jù)，其通常建立在隨機的或是直覺的基礎上。

　　無用的信息系統(tǒng)

　　不僅董事會和經(jīng)理需要人力資本信息。如果公司的無形資產(chǎn)使其總市值不斷增加，投資者要求和接收組織人力資本的信息也很有意義。

　　許多組織作了一些努力來揭示其人力資本的狀況，但是很少制作定期更新的用于計量人力資本的記分卡，尤其是和財務 績效 相關的。造成的結(jié)果是:不完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，不恰當?shù)睦^任計劃以及不合理的人才使用。

　　當高層經(jīng)理抵制把人力資本作為組織最重要的資產(chǎn)對待來進行設計和管理組織時，會產(chǎn)生許多負面影響。員工會感到受剝削以及被低估了，最好的人才會流動到別處，中等人才得不到發(fā)展使他們作出實際貢獻，最糟糕的人才留下來把組織拖垮。

　?。ㄗ髡邽椴┧棺稍児敬笾腥A區(qū)總裁。謝祖墀博士有20多年從事管理咨詢和公司高層管理的經(jīng)驗，先后任波士頓咨詢公司全球副總裁、香港電訊公司執(zhí)行副總裁和大中華區(qū)業(yè)務總裁等職）