不論在什么時間、什么場合，提到裁員的問題，總會讓企業(yè)領導感到煩惱，讓員工感到憂慮。然而，裁員又是企業(yè)和員工都必須正視的一個重要問題。

　　創(chuàng)業(yè)邦網站盤點了一些近期關注度較高的企業(yè)裁員事件，整理了一些應對裁員的管理方法，以饗各位創(chuàng)業(yè)者。

　　一.近期關注度較高的企業(yè)裁員事件

　　1.知名視頻網站酷六裁員風波

　　酷6員工上傳肢體沖突視頻

　　5月19日凌晨消息，酷6 銷售 團隊的裁員風波仍在持續(xù)，昨日晚間，勞資雙方關于期權、提成等問題的分歧未獲解決，同時出現(xiàn)肢體沖突的場面?？?員工將沖突視頻上傳至土豆等網站，并表示今日將繼續(xù)在辦公室維權。

　　當時陳昊準備從酷6上海辦公室離開，而情緒激動的員工則希望能就所提問題，給出一個明確的答復。在這一過程中，雙方發(fā)生了肢體沖突，其中至少一名女員工的胳膊受傷。

　　隨后警方介入調解此事，但目前尚未獲悉明確的處理結果。

　　事件發(fā)生背景：銷售部裁員20％

　　18日上午，酷6宣布重組銷售部門裁員20％，在保留小規(guī)模銷售團隊的同時，將把廣告銷售外包給第三方廣告公司，并探索新的銷售渠道。酷6官方發(fā)布的消息稱，此番調整有望減少公司的成本和費用，但可能影響到今年二三季度的收入。

　　據(jù)悉，裁員所涉及到的員工數(shù)量約為150人，而整個酷6銷售團隊人數(shù)為190人。直客、渠道、策劃、設計、執(zhí)行、銷售技術、UGA等部門均未能幸免。

　　酷6網方面稱此次裁員作為其精簡運作、管理成本、提高效率戰(zhàn)略的一部分。但其前高級運營副總裁郝志中表示，“真的沒有你們這么做事的，你們在摧毀酷6”。矛頭直接指向酷6網母公司盛大。隨即郝志中被免職。

　　酷6內部人士也證實，接到公司內部郵件，免去郝志中、曾興曄兩位負責銷售的副總裁的職務，并任命陳昊為銷售副總裁，全面負責銷售部門工作。酷6內部員工稱此次裁員約為150人，除銷售部門外，廣告策劃人員也一并作為銷售人員被裁。此前不久，酷6網全國 營銷 總經理陳軍已離職加盟另一家視頻網站。

　　裁員沒有絲毫預兆

　　本周一，時任酷6高級運營副總裁的郝志中來還曾到上海，與其帶領的銷售團隊員工進行學習 交流。據(jù)一位在現(xiàn)場的酷6華東員工透露，當時郝志中信心滿滿，樂觀的宣稱“盛大已經把酷6從干兒子視為親兒子”。這話顯然說早了。

　　盛大方面開出的條件是：N+1補償工資。這種一刀切的方式，顯然對銷售團隊并不適合。因為在月薪之外，銷售團隊還有業(yè)績提成，另外不少員工還持有酷6的期權。

　　空降出任新副總裁的陳昊，隨后出現(xiàn)在酷6上海辦公室。這期間，酷6的 人力資源 負責人在一個小房間里，和員工逐個開始談話，包括要求列在名單上的員工立即離職，交還工作用的電腦和門卡等設備，不歸還電腦將按照折舊費從賠償金里扣。

        創(chuàng)新工場任董事長兼首席執(zhí)行官李開復針對“酷六裁員風波“列出了一系列解決方法：1）裁員標準必須公平一致，2）被裁員工由老板親自約談，3）每個經理接受學習 ，公司提供可能問答，避免法律風險，4）經理應顧及員工自尊，避免批評辯論沖突，5）給被裁員工合理待遇，但讓他們盡快離開，6）存留員工也會受到心理創(chuàng)傷（同情、傷心、擔心），需要坦誠解釋溝通，表達安慰和重視。

　　2.開心網團購(kaixin001)突擊裁員

　　微博上一名自稱開心網員工的人士發(fā)帖稱：開心網2011年4月21日起突擊解雇團購員工，只賠償半個月工資，甚至出現(xiàn)高管閃電到達各城市網點，為還沒入職員工簽訂勞動合同，勞動合同簽完立即公布撤站裁員，如不簽同意離職協(xié)議便使用各種威脅。對于裁員波及的員工數(shù)量，該人士稱：“1~200人。”

　　一個名為“開心網團購突擊解雇”的微博迅速躥紅，在4月23日凌晨開始短短兩天時間內，這個微博發(fā)布了193條微博，講述的都是開心網緊縮團購業(yè)務，閃電裁員的經歷。

　另外有消息人士表示，開心網將有多個地方城市的站點被關閉。

　　對上述人士的說法，開心網方面回應稱，此次團購調整并不關閉地方分站，而是對各個分站的資源和規(guī)模進行調配，也對一些城市的團購隊伍進行調整和妥善安置。

　　對于裁員的說法，開心網方面表示已經進行了內部調配和安置，并將協(xié)助員工找到更好的工作機會：“開心團購對因戰(zhàn)略調整所引發(fā)的員工安置處理工作，是完全符合《勞動法》及國家相關法律法規(guī)的要求。對無法適當調配或還在試用期內的員工，物質補償遠遠超過國家和行業(yè)規(guī)定的標準。目前，所涉及的員工對公司的處理是表示理解和接受的。”

　　二.如何砍好裁員這“溫柔一刀”

　　裁員，一個無論企業(yè)還是員工都惟恐避之不及的話題，長期以來，企業(yè)一直把裁員的問題藏在口袋里，員工則更是把裁員的話題埋在心底。

　　1.裁員的原因

　　企業(yè)裁員的動因一般可分為三種，即經濟性裁員、結構性裁員和優(yōu)化性裁員：

　　經濟性裁員是由于市場因素或者企業(yè)經營不善，導致經營狀況出現(xiàn)嚴重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機，為降低運營成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來緩解經壓力。

　　結構性裁員則是由于企業(yè)的業(yè)務方向、提供的產品或服務發(fā)生變化而導致內部組織機構的重組、分立、撤消引起的集中裁員。

　　優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質量，根據(jù) 績效 考核結果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要員工的行為。

　　如果以裁員決定的宣布日為界線，可以把裁員過程分為準備期、實施日和后續(xù)期三個階段。

　?。?）裁員工作準備期

　　這階段主要包括以下步驟：

　　學習 相關人員裁員前，要對執(zhí)行裁員工作的管理人員的背景和工作經驗作相應的了解，確認他們已經具備了做好裁員工作的相關知識和能力。與此同時，也要對裁員工作中可能出現(xiàn)的員工心理或行為上的問題與風險加以評估，避免被裁員工因為不能接受突如其來的消息，不能承受巨大的職業(yè)變遷而產生極端想法及行為。

　　制定裁員手冊一套完備統(tǒng)一的資料手冊和管理人員標準問答必不可少，它可以幫助管理者順利執(zhí)行裁員計劃，減少裁員現(xiàn)場的沖突事件，同時也可以緩解管理者在執(zhí)行過程中的焦慮情緒。

　　此外，該時期更細致的準備工作還包括確立裁員名單、補償方案，以及裁員執(zhí)行地點的選擇和布置等。

　?。?）裁員實施日

　　裁員實施日是決定全部裁員工作成敗的關鍵，也是一個高度敏感的時刻。

　　通常，那些在事先未知情時得到通知，且要求在幾小時內必須馬上處理完與公司相關事務的被裁者，會遭受很大的心理打擊，產生強烈的震驚、無助、憤怒及被遺棄感等，極其需要及時的心理安撫與支持，同時需要有專業(yè)人士在現(xiàn)場評估其是否可能出現(xiàn)危機，并對可能出現(xiàn)的危機進行緊急干預。

　?。?）裁員后續(xù)期

　　一個完整的心理援助系統(tǒng)要求企業(yè)在裁員實施后，繼續(xù)對裁員相關的人員提供心理支持，包括實施裁員的管理人員、離開公司的員工以及所有留在公司的“幸存者”。

　　裁員事件對不同的人有不同的效應，但所有經歷過的人都需要接受不同程度的心理支持和安慰，尤其是可能在較長時間內找不到工作的人。同時，那些沒有被裁的員工一樣擔負著巨大的心理壓力和不確定感，甚至會有罪惡感。如何克服“幸存者綜合征”，幫助他們恢復積極的工作狀態(tài)和對組織的信任，也是該時期的工作之一。

　　公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價值決定的，裁減一名員工也是因為他給公司帶來的價值預期相對較小。但是員工以前年度的業(yè)績表現(xiàn)與他未來對公司貢獻的大小之間不能劃上等號。也就是說，某員工上年度業(yè)績表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應未來的公司戰(zhàn)略和文化并能對之產生貢獻。

　　那么怎樣才能確定相對全面且合理的裁員標準呢?我們不妨換一個角度來看。對公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個人的最大價值和整個人員隊伍的整合效應。因此，我們可以把關注點從原來的“要裁掉什么人”轉移到“未來需要什么樣的人才隊伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個角度來判斷：業(yè)績、能力和人員差異性：

　　角度一：員工以往的業(yè)績表現(xiàn)

　　雖然上文提到了員工的業(yè)績表現(xiàn)作為裁員的唯一標準有不妥之處，但考核結果仍然不失為考量員工的一個重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開展績效考核工作的公司。在運用以往的績效考核結果來判斷該員工未來可能的績效表現(xiàn)時，需要重點關注兩點：

　　1.績效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時高時低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績效評估結果。

　　2.對績效目標和行動方案的 執(zhí)行力 度。除非是統(tǒng)一的績效目標，否則無論在設計 績效管理 體系時如何科學和嚴謹，都難以避免不同部門和崗位之間目標實現(xiàn)難易程度的差異，因此不能單純根據(jù)考核分值去識別真正高績效的員工。高績效員工的顯著特點是能夠根據(jù)確定的業(yè)績目標提出合理的行動方案，嚴格執(zhí)行和上級充分溝通的方案，并且根據(jù)實際情況確定行動方案調整的必要性，如果需要調整，則與上級開展新一輪計劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經理在評估下級員工是否高績效員工，更應該關注他/她對計劃的執(zhí)行力度和及時糾正偏差的反應速度，具體可以從考核期間的定期績效面談紀錄中獲得相關信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結果的數(shù)字。

　　角度二：員工能力和未來業(yè)務需求的匹配

　　在人力資本對于競爭越來越重要的市場環(huán)境下，建立一支與業(yè)務發(fā)展所需能力相匹配的人才隊伍顯得尤為重要。簡言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展的需求確定對人才隊伍的總體能力需求(對公司最重要的能力是什么，例如：學習和創(chuàng)新能力，或者是客戶關系建立和維護能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如：對工程項目經理崗位所要求的 項目管理 能力等)，然后識別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進行持續(xù)的學習 和發(fā)展。如果用在裁員工作中，則見下文：

　　根據(jù)能力鑒別符合未來崗位需求的人員需要有良好的能力管理基礎和較為充裕的準備時間，更加適合于主動推行流程優(yōu)化或業(yè)務逐步轉型而使崗位和人員結構性調整成為必須的公司。這類公司對于因結構性調整而導致的裁員有著更充裕的準備時間和管理更細致化的需求，同時也提供了更好的管理變革契機。而對于那些迫于經濟和市場壓力而進行裁員的公司，多數(shù)并沒有很長的準備時間可以斟酌考慮，強調的是“快刀斬亂麻”。因此，只有已經建立了能力素質模型進行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對員工進行裁減或保留的判斷。

　　角度三：保持未來人員隊伍的差異化

　　人力資源效用最大化最終講究的是員工隊伍整體創(chuàng)造的效益，因此在制定裁員名單時應該適當關注保留下來的員工隊伍是否還有足夠的多樣化來保證整體隊伍的活躍和高效。一般來說，除了大多數(shù)企業(yè)通常關注的員工背景、年齡、知識結構等方面以外，還可以從以下兩個方面來考慮員工隊伍的多樣化建設：

　　1.根據(jù)其個性決定的、在團隊中通常扮演的角色。對于經常需要以團隊形式開展工作的公司來說，員工的團隊合作能力很重要，但是如果留任員工都屬于團隊領導型人才，則該團隊也很難獲得成功，因為一個成功的團隊需要不同的角色。在確定留任員工時，要考慮哪些員工可以承擔起團隊中的那個或者哪些角色，如果暫時缺少部分角色，哪些員工使可以被培養(yǎng)為那些暫缺的角色。

　　2.根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的定位。一個公司中總是有不同類型的員工，根據(jù)托馬斯•德朗(Thomas J. DeLong)和維尼塔•維杰亞拉加范(Vinneta Vijayaraghavan)的研究，員工可分為A、B、C角：前者就象舞臺上的大牌明星，通常是公司的“明星員工”，雄心勃勃并且能力卓越，是獲得快速提升的A角，它們構成員工隊伍最上面的10％;后者是為了保住飯碗而苦苦奮斗的C角，構成最下層的10％;而最多的是位于中間的B角，他們“永遠不會獲得最多的收入或爭取到最大的客戶，但也不大可能使公司陷入尷尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因為“不愿意引起他人的注意”、“非常重視工作與生活的平衡”或者“能力所限或缺乏創(chuàng)業(yè)精神而成為平凡之輩”等等原因，但他們的作用卻不可忽視——“因為他們主觀上總是想穩(wěn)定地呆在那里，客觀上也較很少受到外界的誘惑或者內部權力更迭的影響，歷經多次變革而具備了相當?shù)某练€(wěn)，成為經濟困難時期的‘壓艙石’，重組時期最快適應且?guī)椭蠹覙淞⑿判恼?，并在管理層新老交接過程中起到了重要的平衡作用”。

　　作為公司領導者，在確定未來人員構成時，除了要設法保留具備卓越才華、富有沖勁但卻更容易流失或走入極端的A角，也需要保留相當比例的B角來保持隊伍的穩(wěn)定、忠誠和持續(xù)性，形成一種彼此制衡、相互促進的動態(tài)平衡。在大規(guī)模裁員時，如果團隊中只保留了優(yōu)秀的A角，可以想象，在未來的日子里，團隊的整體戰(zhàn)斗力會因內耗而大大削弱，最終會成為短期內可能有不錯表現(xiàn)、但長期來看極不穩(wěn)定的一支隊伍。

　　以上提出了裁員是應該考慮的三個維度，如果三者的結果沖突，應以能力分析的結果為主，業(yè)績其次，最后才是員工多樣性的考慮。由此可見，建立一套合理的能力素質模型、開展良好的能力管理對于企業(yè)非常重要，不僅是在業(yè)務高速發(fā)展期能對招聘、學習 、員工評估發(fā)展的支持作用，在業(yè)務轉型、戰(zhàn)略性撤退等階段也能對合理重組員工隊伍起到舉足輕重的作用。

　　人們普遍認為幸存者因為保住了工作而歡欣慶幸，肯定會以更大的熱情投入工作，但事實標明并非如此，由于種種原因，幸存者內心變得異常脆弱而敏感。最終決定裁員重組效果的是幸存者的表現(xiàn)。

　?。?strong>1）.傷感

　　這是裁員幸存員工最普遍的一種心態(tài)，看到曾經一起“戰(zhàn)斗”過的同事和朋友相繼離開，考勤機上的名單越來越少，辦公室變得空蕩蕩的，內心充滿了傷感和失落。傷感是幸存員工對失去好搭檔最普遍的心理反應。對離職員工的傷感一定程度上反映了企業(yè)內員工之間良好的感情，適度的懷念是有積極意義的，它能釋放一些心理的壓力。

　　從企業(yè)角度來說，員工通過一些方式表達對被裁員工的懷念和傷感之情并無不妥，但有兩個方面是要值得注意的。一是要防止傷感變?yōu)閷镜牟粷M，二是要防止員工過度沉迷于以前的人際關系而不能適應新的工作氛圍。企業(yè)裁員結束后，可采取的措施激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內容的趣味性，使工作變得富有挑戰(zhàn)性;同時通過組織團隊活動、小組競技游戲、 企業(yè)文化 活動等方式使得裁員重組后的員工重新建立起和諧的工作關系。

　　（2）.內疚

　　內疚感產生是因為道德感使然。 心理學 家發(fā)現(xiàn)，每一場天災?禍和戰(zhàn)爭過后，保全了性命的人往往會遭受“幸存者內疚”的壓力?？傇谙?ldquo;為什么別人都死了，我卻僥幸地活了下來?”與此類似，裁員幸存者也會產生強烈的內疚感“為什么裁掉的是他而不是我?”如果被裁者資歷、經驗和能力都比幸存者強，這種內疚感會愈加強烈。內疚感的痛苦在于，幸存者往往無法和所要表達內疚的對象進行有效的溝通，特別當對方無法聯(lián)系上時，這種內疚感就變得越發(fā)難以緩解和消除。

　　大多數(shù)企業(yè)裁員是剛性標準。上述案例中，如果企業(yè)裁員時執(zhí)行者掌握的信息更全面一些，更人性化一點，結果可能會不一樣。即使裁員標準是剛性的，在裁員操作過程中，也是可以通過一些方式減少幸存員工的內疚感的。例如裁員后，舉辦歡送會，讓離職員工和幸存者進行充分的溝通，讓他們說出真實的想法，釋放憋在內心的委屈和內疚，這樣可以緩解幸存員工的心理壓力，沒有條件舉行歡送會的企業(yè)，也可以通過臨別談話或贈言的形式，一定程度上起到釋放內疚心理的效果。

　　（3）.虛無

　　這是最令人感到擔憂的情感反應，其危害程度遠遠大于其他心理癥狀?？吹皆洖楣敬蚱闯錾胨赖膯T工向你道別，紛紛離去，傷感之余，“幸存者”會本能地思考工作的本質是什么，離職者這么多年的努力，最后帶著微薄的補償金走出公司大門，青春和努力換得如此下場，工作這么多年意義何在?人生的意義又在哪里?沉迷虛無的員工輕則渾渾噩噩，遇事消極，重則看破紅塵，流落江湖。

　　怎樣覺察幸存員工的虛無感呢?一般的同事被裁員對幸存者的刺激尚不足以產生這種心理感受，只有認識多年，對公司和對方都有深刻了解，且與自己相似程度較高的同事或好友被裁，才有可能產生這種感覺，正所謂兔死狐悲。裁員中如發(fā)現(xiàn)符合上述情況的對象，應該認真對待，可以在裁員前就裁員的意義、選擇標準進行溝通，并在裁員后跟進職業(yè)生涯輔導，無效時可咨詢專業(yè)人士。

　?。?strong>4）.不安

　　裁員后幸存員工的不安全感非常高，原因在于對公司的景氣預期不高和自信不夠。雖然僥幸逃過一劫，但心里卻忐忑不安，誰能保證下一個不是我?裁掉的員工是解脫了，幸存者就象被判了“死緩”一樣，想到更多的是‘也許事情還遠未結束’和‘不幸也可能發(fā)生在我身上’。第一批裁員名單里沒有你，但在接下來的第二批、第三批裁員中你還能如此幸運嗎?內心的惶恐可見一斑。

　　面對這種情況，企業(yè)應采用激勵手段鼓勵員工的工作和創(chuàng)造熱情、幫助員工樹立新的價值觀、重新找到歸宿感。企業(yè)在裁員前，可以先運用文化攻勢，宣傳企業(yè)新的文化概念詮釋和發(fā)展藍圖。裁員結束后，可采取的措施有激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內容的趣味性，使工作變得富有挑戰(zhàn)性，給予員工新的發(fā)展機會。美國通用電氣公司和柯達公司在裁員后采取了鼓勵員工參與決策、團隊管理，教會員工實行自我控制和管理等類似的措施，收到了較好地效果。

　　（5）.期待

　　裁員意味著重組，重組意味著資源的重新分配，對于幸存者來說是一個難得的機會。上司被調離了，下屬就有了升遷的機會，但期待已久的任命遲遲不來，內心充滿了期待和焦慮。類似的期待心理還有：那間向陽的辦公室空在那里，什么時候輪到我呢?這個停車位是不是屬于我了?現(xiàn)在一個人干兩個人的活，工資也應該漲點吧……

　　期待心理本身并無十分大的危害，但是期待落空容易產生不滿和失望，特別是裁員后工作量大的情況，有可能引發(fā)員工相繼離職的連鎖反應。企業(yè)在裁員前，應對公司的人員、辦公室資源、設備、職位等進行梳理。裁員公布后立即進行資源、設備的調整和空缺職位的人事計劃 ，員工工作量有變化的，根據(jù)工作量和績效標準適當調整 薪酬 。

　?。?strong>6）.不滿

　　并不是所有員工認為裁員都是一場災難，那些身懷絕技的職場寵兒對被公司裁員充滿期望，因為這樣就可以在瀟灑走人的同時拿到一筆不菲的補償金，并選擇待遇更好的東家。因此，當公司裁員名單中沒有他們的名字時，你可能會感到你是因為努力工作而遭到懲罰，心中充滿了不滿。

　　這種情況處理不好，導致裁員的結果就是不想留下的和想留下的都沒留住。預防這種情況的出現(xiàn)應在裁員前做好充分的準備。公司裁員前應對本企業(yè)員工的技術能力和薪資水平在當?shù)靥幱诤畏N水平有所了解。幸存骨干員工的薪資水準應該保持在平均水平以上，同時輔之以公司戰(zhàn)略重組計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃，堅定他們對于公司前景的希望。

　?。?strong>7）.不適

　　裁員后員工工作量加大，工作幅度擴展，工作流程發(fā)生改變，工作職責出現(xiàn)不明確的現(xiàn)象，這些會引起員工工作上的不適應。此外，由于裁員重組，會產生新的工作伙伴關系，過去緊密協(xié)作所需要的信任蕩然無存，新的工作搭檔需要一定時間的磨合。這些都會使員工產生較大心理壓力，出現(xiàn)工作和心理上的不適應。因此，裁員后應立即進行人力資源的整合，防止上述因素導致的員工壓力和工作效率低下出現(xiàn)。

　　一是修正工作業(yè)務流程。因裁員標準的剛性以及各種意外因素的影響，通常會出現(xiàn)偏離企業(yè)裁員目標的情況，如想留的人走了，想裁的人留了;加上裁員之初準備的職位及業(yè)務流程設計可能本身存在不合理和不盡人意的地方，在裁員后如能及時發(fā)現(xiàn)并進行修訂和改正，對提高組織運行的效率是十分必要的。二是修正崗位職責。裁員結束后，對出現(xiàn)減員的部門要立即更新員工的崗位說明書，明確崗位職責和績效標準，并根據(jù)工作量和質量要求相應調整員工薪酬，以減少因人數(shù)減少或新伙伴加入而出現(xiàn)的任務不明，相互扯皮現(xiàn)象。三是整合新的工作關系，可以通過團隊競技、聯(lián)誼會、集體學習 等方式，加強了解，促進良性互動。