在任何一個組織中，校正與糾偏是每個管理者必須做的，但只依靠一個管理者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要一個系統(tǒng)、一個團隊來幫助解決
　　個人因系統(tǒng)而變。在任何一個組織中，校正與糾偏是每個管理者必須做的，但只依靠一個管理者是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，更需要一個系統(tǒng)、一個團隊來幫助解決。所以，一個好的球隊，一定有好的隊風(fēng)，當(dāng)一個新隊員加入后，是大家來改造他，而不僅僅是教練改造他。我們看到，最好的軍校不是教官來改造人，是學(xué)員來改造人。

　　系統(tǒng)成員改造人

　　在西點軍校，任何一個高年級的學(xué)生都可以對新生的行為進(jìn)行校正，新生也許會因為皮鞋臟了而被罰做10個俯臥撐，如果有所抗拒，就會被罰再做20個，最后有可能會被罰做200多個。新生剛開始的時候也許會滿腹怨言，其實等到他上三年級的時候，他也照樣對待新人，這就是一種訓(xùn)練，是一堂生動的課。一旦他受得住委屈，當(dāng)他受到不公平待遇的時候，就能夠忍住。

　　沒有學(xué)會執(zhí)行的時候，不配做領(lǐng)導(dǎo)。給新員工上第一堂課的不是領(lǐng)導(dǎo)，而是他的同事，是他們讓新員工學(xué)會忍受“委屈”。現(xiàn)在很多企業(yè)都采取老員工帶新員工的發(fā)展方式，其實也是這個道理。 企業(yè)管理 者由于自身工作繁忙，無法全身心教導(dǎo)新員工，于是，為了讓新員工更快地適應(yīng)自己的崗位工作，在新員工初進(jìn)公司的時候，一般都計劃 老員工來帶領(lǐng)。于是，老員工“倚老賣老”，“欺負(fù)”新員工，不時對其進(jìn)行一番刁難，其實目的也是讓他受點“委屈”，鍛煉他的承受能力。一個經(jīng)過訓(xùn)練的執(zhí)行者，在單位受點兒委屈一點都不會影響他的情緒，慢慢地就特別堅韌了，最后領(lǐng)導(dǎo)、客戶給他受的那點氣，對他來說就是小菜一碟。

　　當(dāng)一個系統(tǒng)改造一個人的時候，遠(yuǎn)比領(lǐng)導(dǎo)說話要方便。例如，小孩子不聽父母的話，老師說他就會聽，同學(xué)說他，他會更容易接受。所以，管理者要懂得，進(jìn)行執(zhí)行訓(xùn)練時讓員工去影響員工。很多時候，管理者對他說，他會覺得模糊，但是，老員工去帶他，做他的榜樣，他就能很快上手。這個時候，新員工已經(jīng)度過了與團隊的磨合期，開始融入團隊，表演自己的角色了。

　　系統(tǒng)環(huán)境造就人

　　說到環(huán)境對人的影響，“孟母三遷”是個典型案例。這是一個家喻戶曉的歷史故事，說的是，在孟子小的時候，因為家舍住處離墓地很近，孟子經(jīng)常在墓地邊嬉戲玩樂，模仿上墳的人堆個小土堆兒，學(xué)著筑墳?zāi)?。孟母看到后?dān)心影響孟子的成長，于是，舉家搬遷到了一個街市附近。沒想到孟子到了這里后，就經(jīng)常在市場里玩耍，學(xué)著小商小販沿街叫賣和討價還價。孟母再次感嘆，于是又再一次把家搬遷到一個學(xué)宮的旁邊。孟子經(jīng)常在學(xué)宮旁邊玩樂，學(xué)著設(shè)壇祭祀、揖讓進(jìn)退。孟母看到后感嘆地說：“真可以居君子矣。”意思就是說，這才是我應(yīng)該住的地方，如此下去，孩子才會學(xué)有所成。就這樣，孟母就在此長期地居住下來了。孟子也因為環(huán)境的影響及母親的開導(dǎo)，終于學(xué)業(yè)日進(jìn)，成為了中國歷史上的一代哲人。

　　一個經(jīng)久流傳的故事，讓我們看到了環(huán)境對個人成長發(fā)展的重大影響。在現(xiàn)代企業(yè)中，系統(tǒng)環(huán)境對一個人的發(fā)展影響也是巨大的，尤其是對一個人價值觀的影響。

　　華為總裁任正非，他年輕時參軍，在部隊經(jīng)歷了15年的軍事化管理，軍隊的環(huán)境為任正非提供了大量有意義的價值觀，軍隊也成為了影響任正非走向成功的一個重要環(huán)境。

　　任何一個環(huán)境都會對人的價值觀起到不可估量的影響。所以，在企業(yè)團隊中，我們要盡力營造一種和諧的人文氛圍，讓新員工在這種氛圍的熏陶下形成人與人之間的信任，彼此間形成一種默契的共贏的價值觀。這樣才能使員工融入團隊當(dāng)中，為團隊發(fā)展做出貢獻(xiàn)，提高整個團隊的競爭力。

　　系統(tǒng)文化影響人

　　一個優(yōu)秀的團隊，必定有優(yōu)秀的文化在影響人；一個成功的執(zhí)行者，必定有成功的團隊文化在影響他。

　　1987年，華為只有六名員工，全部資產(chǎn)不過區(qū)區(qū)兩萬元。然而22年后的今天，華為卻發(fā)展成為了年 銷售 額近千億、全球員工總數(shù)超六萬的大企業(yè)，并且成為了全球名列前茅的電信設(shè)備巨頭。華為為什么能夠在20年間取得如此輝煌的成就？其實，很大程度上要歸功于那一支讓競爭對手膽怯的高 績效 銷售團隊，以及成就這支高績效團隊的團隊文化。

　　有這么一段關(guān)于華為團隊的文字：“他們的 營銷 能力很難超越。人們剛開始會覺得華為人的素質(zhì)比較高，但對手們換了一批素質(zhì)同樣很高的人，發(fā)現(xiàn)還是很難戰(zhàn)勝。最后大家明白過來，與他們過招的，遠(yuǎn)不止是前沿陣地上的幾個沖鋒隊員，這些人的背后是一個強大的后援團隊，他們有的負(fù)責(zé)技術(shù)方案設(shè)計，有的負(fù)責(zé)外圍關(guān)系拓展，有的甚至已經(jīng)打入了競爭對手內(nèi)部。一旦前方需要，馬上就會有人來增援。”

　　華為人就像一只只勇猛沖刺的“土狼”，華為的團隊就是由這一只只“土狼”所組成的。正因為如此，華為成為了“狼文化”的代稱。于是，在“狼文化”所營造的精神氛圍和文化環(huán)境中，每個華為人都懷著高強度的危機意識和競爭意識在工作崗位上奮戰(zhàn)，以創(chuàng)造自身價值與企業(yè)價值，獲得個人與企業(yè)生存和發(fā)展的空間與機會。

　　要打造卓越的執(zhí)行者沒有優(yōu)秀的團隊文化不行，正是在“狼文化”影響下，華為的高效團隊鍛造了一個個高效執(zhí)行者。這是一種看不見摸不著的、深層次的強大感召力、凝聚力、影響力。如果一個團隊具備了這種影響力，那么，團隊的熔爐就造成了。當(dāng)這個團隊、系統(tǒng)變成染缸、變成熔爐的時候，團隊就成功了。因為這個時候，就好像IBM一樣，不管你是紅色的還是黃色的，到了這個團隊你就是藍(lán)色的。

　　評述

　　任何一個人的成功都必須有賴于一個團隊，要培養(yǎng)一個高效執(zhí)行者，單靠管理者的微弱力量是不夠的，要依靠團隊的力量。在一個團隊里面，要打造一個具有真正 執(zhí)行力 的人就要運用系統(tǒng)的力量，用系統(tǒng)的成員、環(huán)境和文化來影響他、改造他，使其融入到團隊當(dāng)中，與團隊一起成長發(fā)展。(高巖）