加入wTO后,跨國公司的人才本土化策略使中國企業(yè)面臨第一場戰(zhàn)爭—人才爭奪戰(zhàn)。國內(nèi)企業(yè)既要防止內(nèi)部關鍵人才流失,又要配合企業(yè)發(fā)展吸引外部優(yōu)秀人才。因此,招聘作為企業(yè)獲取 人力資源 的主要方式顯徉更加重要。

    但是,招聘系統(tǒng)不健全往往使企業(yè)在人才戰(zhàn)中處于被動境地。沒有完善的內(nèi)部招聘體制,會讓員工看不到在企業(yè)的發(fā)展前途而影響士氣;對外招聘中,任職要求不合理會使企業(yè)無法招到合適的人才而存在人才高消費和人才浪費。

    甄選過程缺乏科學的甄別工具使企業(yè)無法有效選擇人才。錯誤錄用人員與錯誤拒絕有用之才,都會給企業(yè)帶來巨大損失。提高招跨效率,吸引優(yōu)秀人才,必須要掌握高效的招聘技巧和科學的甄選手段,建立學習 體系、 績效 管理 和 薪酬 體系,熟悉勞動政策和如何處置勞動爭議。

    選才給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢招聘是 人力資源管理 的第一環(huán)節(jié)，是與世界性管理難題。選擇人才能給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。美國通用電器公司首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇就曾表示，我的全部工作就是選擇人。

    但是，選人同時具有無窮無盡的風險，一旦選擇不當，企業(yè)將需對新員工花費更多的學習 費用和時間；或新聘員工潛力小，可培養(yǎng)性差；或使用價值小，人力成本高于人力價格。因此招聘風險也堪稱企業(yè)面臨的最大風險。

    能從應聘者的一些表面條件，如學歷、經(jīng)歷和資歷等東西來判斷，而像潛力、價值觀等軟性的東西往往很難通過一兩次的面試測試出來。人力資源部在招聘中的職責要選擇什么樣的人？樂載兵表示，對于不同的企業(yè)而言，人才的標準是不同的。

    即使是同一企業(yè)，在發(fā)展的不同階段，對于人才概念的理解也是不同的。譚老師表示在企業(yè)招聘過程中，面試是至關重要的一個環(huán)節(jié)。面試結(jié)果是否準確，很大程度上取決于主試人員的素質(zhì)與能力。一般來說，主試人員由直線部門，即具體用人部門和人力資源部門組成。

    某民營企業(yè)的董事長不止一次地抱怨，說招聘過來的新員工往往試用期沒過，就紛紛辭職了，而空降過來的高層管理人員，往往合同期未過，有的人就開始“腳底抹油——開溜”，自己投入的大量培養(yǎng)費用白白地打了水漂。而另外一個情形是，一些到中小企業(yè)任職的 營銷 經(jīng)理 人也說由于一些中小企業(yè)用人機制的不規(guī)范，或待遇不公，厚此薄彼，或用人唯親，無用武之地等，自己不得不另尋出路，最終造成雙虧的結(jié)局。

    譚老師表示案例中中小企業(yè)以及 職業(yè) 經(jīng)理人 都面臨著選擇的錯位。一方面是企業(yè)找不到合適的人，或者是招到了留不?。涣硗庖环矫?，則是職業(yè)經(jīng)理人無“高枝”“可棲”，無施展平臺。這對雙方來講，不能不說是一種遺憾。那么如何才能做到全面衡量和擇優(yōu)選拔則是大家關注的焦點，對于這個問題，許多大企業(yè)、大財團都在致力于探討一個富有成效的辦法。應該如何甄選和任用人才呢？譚老師總結(jié)以下經(jīng)驗：

    一、用人，心態(tài)是第一位的。

    作為中小企業(yè)的老板，用人必須要打破一個誤區(qū)，即不要過于短視，而要有長遠的戰(zhàn)略眼光。“十年樹木，百年樹人”，因此，不要指望人員招進來，馬上就能夠按照企業(yè)的要求去工作，就能很快產(chǎn)生效益。

    畢竟，不論是哪類人才，到了企業(yè)之后，都要經(jīng)過企業(yè)的“雕琢”和“洗禮”，讓他變?yōu)槠髽I(yè)的有用人才，這樣才能更好地人盡其用。中小企業(yè)之所以招的人留不住，往往跟企業(yè)沒有對人才這棵“木材”進行“修剪”有很大的關系。

    二、中小企業(yè)，要選擇適合自己的人才。

    中小企業(yè)在選人、用人時，很多都存在“貪大求全”、追求虛榮的誤區(qū)，總是把學歷、經(jīng)歷、年齡、性別甚至容貌等列為首選或者必選。這其實是一種怪圈。

    很多中小企業(yè)，往往不顧企業(yè)自身實際，到人才市場招聘，動輒就是“國家重點院校畢業(yè)，本科或者研究生學歷，工作X年以上……”，等到企業(yè)把符合條件的所謂“人才”招聘到企業(yè)之后，才發(fā)現(xiàn)，高學歷的，不見得有高水平，長的好的，不一定能力強。

    而自己為了招聘這些人才而卻付出了很高的代價，于是，很多人才就成為了企業(yè)的“花瓶”，并且，由于種種因素，這些“花瓶”會慢慢減少，以至企業(yè)很受傷——花了錢，而卻沒有起到應有的作用。

    三、創(chuàng)導一種公開、公平、公正的用人環(huán)境。

    很多中小企業(yè)只所以留不住人，跟缺乏舒心而讓人愉快的良好用人環(huán)境有很大的關系。一些中小企業(yè)也知道人才對于企業(yè)的重要作用，但卻由于忽略細節(jié)，導致新員工心理失衡，最后不得不走到“分手”的地步，人才都已經(jīng)走了，而很多老板往往還丈二和尚摸不著頭腦，“我出的薪水在行業(yè)里不低啊，為什么他走了呢？”，殊不知，不公平的待遇是導致經(jīng)理人與企業(yè)“離婚”的根本原因。

    四、搭建“人盡其才”的用人平臺。

    中小企業(yè)相比于大企業(yè)，平臺和機會的吸引力稍顯劣勢，因此，要想更好地留人，讓他們更好地發(fā)揮聰明才智，給其搭建施展空間的平臺至關重要。其實，對于中小企業(yè)來講，老板更多地要扮演一個“導演”的作用，你把各種舞臺道具、場地、角色分配等籌備好，至于如何唱戲和表演，那是職業(yè)經(jīng)理人的事情。

    總之，中小企業(yè)的選人、用人，與規(guī)模實力強大的企業(yè)集團有很大的不同，作為中小企業(yè)，一定要結(jié)合自己的企業(yè)實際，用戰(zhàn)略眼光去看待人才，去使用人才，力所能及地提供人才需要的良好工作環(huán)境，構建公平、公正的用人機制，用自己獨有的企業(yè)資源留住人才，只有擁有了人才，中小企業(yè)才能走的更遠，做的更強，更大，才能在“大魚吃小魚，快魚吃慢魚”競爭狀態(tài)下，立于不敗之地。