“危機(jī)”這個詞可能已經(jīng)被濫用，但用來描述當(dāng)今公司的領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)狀，還是比較貼切的。如今，首席執(zhí)行官失敗的速度比以往更快，跌得比以往更重，之后留下一個混亂不堪的公司，而且，在公司的所有層級，都缺乏足夠數(shù)量的領(lǐng)導(dǎo)者。

很多公司在人才選拔和培養(yǎng)方面投入了大量的資源和精力，但仍然無法有效的在各個層級填補(bǔ)領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的缺口。

正如漏洞第一定律所述：身處漏洞時，挖掘無益?，F(xiàn)在是放棄傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式的時候了，因?yàn)檫@些模式不再適用。僅僅對細(xì)枝末節(jié)進(jìn)行修修補(bǔ)補(bǔ)解決不了根本問題，必須采用一種全新的識別和培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人才的方法，再造其領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)流程，為領(lǐng)導(dǎo)人才的職業(yè)發(fā)展提供新的指南。

領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)不力，其問題的真正根源在公司對什么是領(lǐng)導(dǎo)力，以及如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力存在錯誤認(rèn)識。在過去的幾十年里，通過觀察很多公司領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，拉姆•查蘭有如下結(jié)論：

并非每個人都能成為領(lǐng)導(dǎo)者。

領(lǐng)導(dǎo)者和其他人的差異不是教科書上能說清楚的，比如，領(lǐng)導(dǎo)者的特征是最聰明、最敏捷、表現(xiàn)最好等。這些特征對于識別領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)沒有幫助，我們必須停止使用這些選拔標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者的思維和行動異于常人，一旦我們知道他們的特征，就可以識別他們。

領(lǐng)導(dǎo)力是通過不斷實(shí)踐和自我完善培養(yǎng)出來的。

要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者必須開發(fā)這種潛質(zhì)，讓他們在每一個新的崗位鍛煉核心能力，獲得新的能力，并從上級領(lǐng)導(dǎo)那里獲得及時、準(zhǔn)確的反饋意見和指導(dǎo)。只有這樣，他們的領(lǐng)導(dǎo)能力才能得以加速成長。反復(fù)歷練他們的核心能力有助于提升他們的判斷力，并使他們創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)方式，形成自己的風(fēng)格。

首席執(zhí)行官崗位要求他在學(xué)習(xí)方面有巨大的飛躍。

只有給這些有領(lǐng)導(dǎo)潛力人才的每個崗位都比以前的崗位更具有挑戰(zhàn)性，才能夠磨練出領(lǐng)導(dǎo)大公司所必須具備的領(lǐng)導(dǎo)能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須在其成長的每一個階段接受新的挑戰(zhàn)，學(xué)會從復(fù)雜的形勢中理出頭緒、應(yīng)對挑戰(zhàn)。

如何使用“輪崗培養(yǎng)模式”培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力

盡早發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才，把他們放到能夠歷練的崗位上快速成長是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的基本原則。

這種領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)模式不再有人力資源部門主導(dǎo)，而是與整個公司的日常經(jīng)營活動結(jié)合起來，基層領(lǐng)導(dǎo)者在潛力領(lǐng)導(dǎo)人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)中扮演著重要的角色。

這種新的培養(yǎng)模式叫做“輪崗培養(yǎng)模式”。“輪崗培養(yǎng)模式”指的是通過崗位輪換，幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才“從干中學(xué)”和快速成長，通過崗位鍛煉、領(lǐng)導(dǎo)反饋、自我修煉和重復(fù)實(shí)踐來提升其領(lǐng)導(dǎo)力。這種模式為每一位有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每個崗位給他帶來的價值，并且確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向下一個新的領(lǐng)導(dǎo)崗位。采用這種模式，可以幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才提供量身定制的培養(yǎng)路徑，明確每一個崗位給他帶來的價值，并且確保他掌握必備的領(lǐng)導(dǎo)技能之后，才讓他邁向下一個領(lǐng)導(dǎo)崗位。采用這種模式，可以幫助有領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的人才在令人意想不到的短時間內(nèi)把他們的核心領(lǐng)導(dǎo)能力提升到爐火純青的境界。

“輪崗培養(yǎng)模式”賦予基層領(lǐng)導(dǎo)者巨大的責(zé)任，他們的重要職責(zé)之一就是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)未來的領(lǐng)導(dǎo)者，這和他們負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略、財務(wù)、營銷等工作一樣重要。但是，培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者不僅僅是他們的工作，而且是全公司的“重中之重”。全公司都要為他們創(chuàng)造機(jī)會，提供歷練他們的崗位，提出恰當(dāng)?shù)慕ㄗh，鏟除影響他們成長的障礙。

在領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)方面投入巨大精力是值得的。毫無疑問，采用輪崗培養(yǎng)模式的公司已經(jīng)建立起了強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)引擎，這為公司帶來了強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢。

公司的目的是賺錢，但錢不能使公司創(chuàng)造差異。所謂“千金易得，一將難求”，領(lǐng)導(dǎo)力才是真正使公司與眾不同，并創(chuàng)造價值的關(guān)鍵所在。