“彼得定律”說(shuō)的是：通向地獄的道路總是鋪滿了善意，所有的職位最終都會(huì)被不勝任的人占據(jù)。乍聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)聳人聽(tīng)聞，可是仔細(xì)分析就不難發(fā)現(xiàn)：彼得定律描述了一個(gè)天天都在我們身邊發(fā)生，但總是被熟視無(wú)睹的現(xiàn)象。接下來(lái)，我通過(guò)一個(gè)具體的案例來(lái)說(shuō)明。

一個(gè)研發(fā)公司的項(xiàng)目經(jīng)理跳槽了，需要在他下面的若干技術(shù)人員中選拔一個(gè)替補(bǔ)這個(gè)位置。選誰(shuí)呢？按照慣例，應(yīng)該選擇業(yè)績(jī)最好的張三，于是張三被提拔到項(xiàng)目經(jīng)理位置。這對(duì)于所有人來(lái)說(shuō)都是一件司空見(jiàn)慣的事。張三本人覺(jué)著這是組織對(duì)自己出色表現(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，欣然接受；團(tuán)隊(duì)成員出于對(duì)張三業(yè)績(jī)的贊賞，心悅誠(chéng)服；做出這一決定的高管認(rèn)為干了一件順理成章的事，深得民心。

但是，這個(gè)善意決定很快就讓所有人陷入苦惱：張三本人很苦惱，他從得心應(yīng)手的技術(shù)崗位調(diào)到了自己未必擅長(zhǎng)的管理崗位，而且無(wú)論這個(gè)崗位多么不舒服，他都必須硬挺下去，因?yàn)閭鹘y(tǒng)的價(jià)值觀念切斷了他的退路。既然提職是一種獎(jiǎng)勵(lì)，那么退回原位就意味著懲罰。高管也很苦惱，他很快發(fā)現(xiàn)自己的決定讓項(xiàng)目失去了一個(gè)明星員工，但在中層干部里增添了一個(gè)不稱職的項(xiàng)目經(jīng)理。這就叫：一步走出兩招臭棋。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員而言，張三頭頂?shù)墓猸h(huán)很快就消失了，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部矛盾凸顯，整體業(yè)績(jī)下滑，張三成了眾矢之的，威信掃地。

什么地方出了問(wèn)題？如果在一個(gè)組織中，每個(gè)人都做出了合乎常理的決定，而結(jié)果出人意料，一定是機(jī)制出了問(wèn)題。問(wèn)題的根源最終指向了傳統(tǒng)的激勵(lì)機(jī)制，它把提職作為一種獎(jiǎng)勵(lì)，最后形成了官本位的價(jià)值觀念。它制造了一個(gè)非?；闹嚨倪壿嫞阂粋€(gè)明星員工，只要用業(yè)績(jī)證明自己能夠干好某個(gè)崗位，就很快被調(diào)離這個(gè)崗位，去干一個(gè)自己未必能夠干好的崗位（升職），只有當(dāng)他不勝任的時(shí)候才會(huì)沉淀下來(lái)。這就是彼得定律：所有的職位最終都會(huì)被不勝任的人占據(jù)。這種現(xiàn)象在中國(guó)尤其普遍。

“彼得定律”給我最大的啟示就是：能當(dāng)勞模，未必能當(dāng)好領(lǐng)導(dǎo)。勞模：是自己管理自己，把事做到極致；領(lǐng)導(dǎo)：是通過(guò)別人去做好自己想做的事。提拔勞模當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，不取決于他的專業(yè)技能有多么出眾（自己搞定事），而取決于他能否帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)（搞定人）。

怎樣擺脫“彼得定律”的陰影？可以考慮實(shí)施“職務(wù)職級(jí)雙軌制”。所謂“職務(wù)職級(jí)雙軌制”，就是在職業(yè)規(guī)劃的時(shí)候，給人更多的選項(xiàng)。愿意當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的走“職務(wù)通道”，不愿意當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)愿意搞專業(yè)的可以走“職級(jí)通道”。

以下是某公司的職業(yè)規(guī)劃“五級(jí)雙通道”模型

該公司反對(duì)空降，到該公司工作需要從基層“學(xué)徒”做起。當(dāng)能適應(yīng)某些基礎(chǔ)工作的時(shí)候，便有了選擇權(quán)。愿意當(dāng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的走“職務(wù)通道”，三個(gè)層次：監(jiān)督者（基層領(lǐng)導(dǎo)）、管理者（中層領(lǐng)導(dǎo)）、領(lǐng)導(dǎo)者（高層領(lǐng)導(dǎo)）。不愿意當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)愿意搞專業(yè)的可以走“職級(jí)通道”。也是三個(gè)層次：技術(shù)骨干、技術(shù)專家、資深技術(shù)專家。每個(gè)層次又可以細(xì)分為若干層次，就像中國(guó)軍隊(duì)的軍官，分為“尉官”“校官”“將官”三個(gè)層次，“尉官”又可以細(xì)分為“少尉”“中尉”“上尉”。

這兩條通道的薪酬待遇呈對(duì)應(yīng)關(guān)系。比如：“資深技術(shù)專家”享受“高管層”的薪酬待遇。也就是說(shuō)，在該公司只要技術(shù)（專業(yè)）很突出，達(dá)到“資深技術(shù)專家”的級(jí)別，即使不擔(dān)任副總裁，也能享受副總裁的待遇。如此一來(lái)，“資深技術(shù)專家”們就可以安心搞科研、鉆研業(yè)務(wù)，沒(méi)有必要為了拿高工資去違心的當(dāng)副總裁了。從而避免“彼得定律”悲劇的發(fā)生。

為了讓這套體系充滿活力，該公司進(jìn)行了配套改革，那就是每3-5年進(jìn)行一次“全員下崗、重新競(jìng)聘”。這樣，就導(dǎo)致“人人自危”，應(yīng)對(duì)策略就是“手握多張牌”。比如：行政副總裁同時(shí)兼任首席法律顧問(wèn)、首席禮儀顧問(wèn)。即便競(jìng)聘“行政副總裁”失敗，“首席法律顧問(wèn)、首席禮儀顧問(wèn)”這兩項(xiàng)“資深技術(shù)專家”稱號(hào)也能支撐他副總裁的待遇，只是少了一份兼職工資而已。所以說(shuō)，在該公司誰(shuí)手中握的牌越多，他在該公司的職業(yè)生涯就越穩(wěn)定。所以，“管理干部學(xué)技術(shù)、技術(shù)干部學(xué)管理”已經(jīng)成為一種常態(tài)。