在寒冬即將到來之際，服裝行業(yè)迎來了最為繁忙的季節(jié)。然而縱觀2012年的整體情況，整個(gè)服裝行業(yè)卻是哀鴻遍野，比如服裝公司森馬，其凈利潤(rùn)就下降了43%。但是中國(guó)最大服裝公司美特斯邦威卻增長(zhǎng)了15%，且?guī)齑鎻?5.6億降至18.53億。

    然而在光鮮的背后，有同行卻指責(zé)美邦“走賬”，做假報(bào)表。同時(shí)也正是這樣的“走賬”方式，雖然制造出了華麗的報(bào)表，卻讓美邦內(nèi)部員工失望、外部加盟商絕望、供應(yīng)商無望。

    眼下，美邦正在陷入巨大的危機(jī)當(dāng)中。

    美邦存貨高企

    美邦服飾在全國(guó)有東南西北四個(gè) 銷售 大區(qū)。2012年上半年，東南北三區(qū)銷售都實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，只有西區(qū)銷售額同比下降。在重慶、成都、貴陽(yáng)等地，美邦累計(jì)銷售4.35億，同比下滑5.9%。

    一名美邦加盟商抱怨：“我們以五七折從美邦進(jìn)貨，加上運(yùn)費(fèi)以及道具費(fèi)用，成本大概是標(biāo)價(jià)的60%。商鋪?zhàn)饨鹨嫉綐?biāo)價(jià)的15%，如果是商場(chǎng)柜臺(tái)就要提高到18%。加上7%至8%的人員成本，我們是賣一件賠一件。”

    和西區(qū)情況類似的還有北區(qū)。雖然北區(qū)實(shí)現(xiàn)8.44%的銷售增長(zhǎng)，但黑龍江、石家莊、大連、青島等地的經(jīng)銷商壓力最大。在美邦的存貨中，占比最大的就是秋冬裝，為了化解 上市 公司的庫(kù)存，美邦選擇將庫(kù)存壓力轉(zhuǎn)嫁到經(jīng)銷商頭上，這漸漸使經(jīng)銷商們失去了活力。今年上半年加盟店為美邦貢獻(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入為22.4億，占比49.1%，多年來首次低于55%。

    曾幾何時(shí)，美特斯邦威也憑借著學(xué)習(xí)耐克的“虛擬經(jīng)營(yíng)”的模式，成功躋身國(guó)內(nèi)休閑服飾一流品牌。后來美邦欲學(xué)ZARA的快時(shí)尚，卻變得本末倒置，還帶來了四倍的庫(kù)存增長(zhǎng)。面對(duì)品牌困局，美邦想走多品牌戰(zhàn)略，重新建立起新的品牌“ME&CITY”，但剛開始出來還賣得可以，后來慢慢不行了，造成了大量產(chǎn)品滯銷。

    據(jù)悉，美邦2009年的庫(kù)存為9億，到2011年增至25.6億，可謂存貨高企。然而令人驚訝的是，在2012年半年之間，美邦的存貨卻創(chuàng)造了從25.6億元到17.5億元的可怕奇跡。

    8億存貨到哪去了

    2011年年底，美邦服飾曝出25.6億庫(kù)存壓倉(cāng)。壓力之下，董事長(zhǎng)周成建大罵高管“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋、瞎扯淡、不作為。這一“罵”，還真把美邦的存貨給將了下去，存貨從25.6億元將到了17.5億元。然而，這背后的事情并不簡(jiǎn)單。

    據(jù)中報(bào)披露，今年，愛裳邦購(gòu)、遼寧大連、湖南長(zhǎng)沙、河南鄭州、河北石家莊分別向美邦貢獻(xiàn)了3.17億、3524萬、2764萬、2422萬、2112萬，累計(jì)4.25億元，占營(yíng)收比例的10%。

    其中，愛裳邦購(gòu)是美邦控股股東上海華服的全資子公司，其背后的實(shí)際控制人其實(shí)就是周成建。換言之，今年上半年周成建的愛裳邦購(gòu)替美邦消化了3.17億元的存貨。同時(shí)，周成建的親屬們也分擔(dān)了6864萬元的存貨。

    如此一來，與門店冷清、經(jīng)銷商怨聲載道、自欺欺人處理存貨相對(duì)的是，美邦服飾華麗的2012年半年報(bào)：營(yíng)收增長(zhǎng)21%，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)15%。

    那么，這樣的報(bào)表又是如何做出來的呢？

    走賬制造華麗報(bào)表

    “走賬”指的是預(yù)先配發(fā)，是服裝行業(yè)拉升業(yè)績(jī)采取的慣用手段。然而美邦的特別之處在于，預(yù)配是由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)做的，不經(jīng)過業(yè)務(wù)部門。

    據(jù)透露，美邦2012年的業(yè)績(jī)，是將原計(jì)劃在2013年2月配送的貨品提前發(fā)給加盟商。其“預(yù)配流程”大致是這樣的：業(yè)務(wù)部門先與各個(gè)加盟商溝通好，讓加盟商做一個(gè)訂貨，并要求其在2012年12月31日前將款打到公司賬戶；同時(shí)公司會(huì)做一個(gè)虛擬出庫(kù)，之后系統(tǒng)就顯示這批貨已發(fā)至加盟商手中，隨即系統(tǒng)自動(dòng)形成銷售收入。但真實(shí)情況是，這批貨仍壓在倉(cāng)庫(kù)，并沒有發(fā)到加盟商手中。

    然而，做虛擬出庫(kù)會(huì)有嚴(yán)重的“后遺癥”。因?yàn)槊腊畹募用松毯椭睜I(yíng)門店、分公司、財(cái)務(wù)部門以及備貨庫(kù)存的管理、門店的 零售 、 物流 的把握等，使用的都是ERP信息系統(tǒng)。當(dāng)“走賬”以后等到要真正配發(fā)時(shí)，系統(tǒng)會(huì)顯示加盟商已經(jīng)有這批貨，每個(gè)倉(cāng)庫(kù)的預(yù)配賬面與實(shí)際配發(fā)的賬面都對(duì)不上。

    財(cái)務(wù)走完賬之后所有的爛攤子都交給業(yè)務(wù)部門收拾，包括和物流部門溝通，和加盟商溝通等等。漸漸地，預(yù)配成為業(yè)務(wù)部門的噩夢(mèng)。而且，這樣的虛假銷售，財(cái)務(wù)不能確認(rèn)收入，加盟商打進(jìn)的錢也只能計(jì)入預(yù)收賬款。更可怕的是，預(yù)配導(dǎo)致的窟窿一年比一年大。在美邦2008年剛上市時(shí)，第一次補(bǔ)差額是幾千萬，而現(xiàn)在每年都是幾個(gè)億、幾個(gè)億地調(diào)整。

    員工出走帶來不穩(wěn)定

    靚麗財(cái)報(bào)背后的巨大壓力和風(fēng)險(xiǎn)成為了美邦的定時(shí)炸彈，讓很多高管們不愿再繼續(xù)下去，紛紛出走，這反過來又增加了不穩(wěn)定因素。

    今年年初，存貨如山的危局使得周成建控制不住自己的憤怒，他對(duì)業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)的員工采取了滅“蛋”政策。一位“被”離職人士抱怨說：“這完全是扣帽子。老板派人來勸我們主動(dòng)遞交辭職報(bào)告，想賴掉補(bǔ)償金。”

    走的并不僅僅是基層員工。據(jù)悉，2010年11月美邦公布的股權(quán)激勵(lì)名單中，授予對(duì)象185人，包括7個(gè)副總裁，17個(gè)總監(jiān)和161個(gè)部門經(jīng)理。這些人中如今已離開美邦的不少于40人，占比逾20%。

    而這已經(jīng)是美邦歷史上的第八次人事震蕩，也是陣容最大最隱秘的一次。2008年上市前美邦曾經(jīng)歷過六次大規(guī)模的人事震蕩，包括1997年5位管理層集體離職，2002年19位 經(jīng)理人 的相繼離開以及2004年2位副總的離職。

    一名離開美邦的人對(duì)此表示恐懼，他說這是因?yàn)槲覀円庾R(shí)到這樣做業(yè)績(jī)是錯(cuò)誤的。此外也有人暗自在替財(cái)務(wù)部門的同事發(fā)愁，“今年秋裝的配發(fā)已經(jīng)提前到上半年了。下半年美邦的業(yè)績(jī)?cè)趺崔k？報(bào)表怎么搞？”

    這樣的疑問，糾纏著美邦，路該往何處去？

    拷問美邦 商業(yè)模式

    服裝市場(chǎng)是個(gè)巨大的紅海市場(chǎng)，國(guó)內(nèi)國(guó)外品牌混戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)極其激烈，每一個(gè)品牌都想在這個(gè)市場(chǎng)內(nèi)找到自己的位置，但市場(chǎng)產(chǎn)品過剩已經(jīng)是不爭(zhēng)的事實(shí)。