當(dāng)商業(yè)環(huán)境發(fā)生劇變時(shí)(正如去年那樣)，首席執(zhí)行官需要能依賴其最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人盡快適應(yīng)這種變化。但是，如果連他們手下能力最強(qiáng)的高管似乎也難以適應(yīng)新的“游戲規(guī)則”，首席執(zhí)行官們又該做些什么呢?付出的代價(jià)——組織上的飄浮不定、錯(cuò)失良機(jī)、威脅難以消除——是如此巨大，以致于更換那些癱瘓無(wú)能的領(lǐng)導(dǎo)人成為一種極具誘惑力的解決辦法。然而，正如通常的情形那樣，如果這些高管擁有一些頗具價(jià)值的資產(chǎn)(如超凡出眾且難以替代的市場(chǎng)知識(shí)、人脈關(guān)系和組織才干)，走馬換將就是一種錯(cuò)誤的選擇。

　　在將這些仍有希望挽留的高管“替換下場(chǎng)”之前，首席執(zhí)行官應(yīng)該努力幫助他們學(xué)會(huì)按照新的游戲規(guī)則參與“比賽”。盡管這個(gè)任務(wù)——利用一個(gè)具有說(shuō)服力的變革案例，幫助他或她滿足新的職位要求——部分涉及到對(duì)一個(gè)高管理性思維方面的要求，但常常還有一個(gè)至少與理性因素同樣重要的情感因素。隨著作為其業(yè)務(wù)方法基礎(chǔ)的設(shè)想被破壞，高管們可能正在感受復(fù)雜的情感，對(duì)這些情感表示理解與同情，可能是克服恐懼感、悲觀否定心態(tài)以及使他們難以自拔的認(rèn)知障礙的努力之至關(guān)重要的一部分(參見(jiàn)附文“首席執(zhí)行官、困難時(shí)期以及消極情緒”)。

　　幫助高管人員克服這些令人煩惱的挑戰(zhàn)是一個(gè)長(zhǎng)期存在的難題，而對(duì)于許多企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，這個(gè)問(wèn)題在去年變得更加嚴(yán)重。信貸危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)衰退不僅造成許多業(yè)務(wù)模式土崩瓦解，而且還擾亂了許多高管人員的設(shè)想和信心。目前，對(duì)于許多首席執(zhí)行官來(lái)說(shuō)，撫平手下高管因經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來(lái)的心理創(chuàng)傷是一個(gè)負(fù)有關(guān)鍵使命的任務(wù)，而且，即使商業(yè)環(huán)境開(kāi)始好轉(zhuǎn)，這一任務(wù)可能仍然會(huì)持續(xù)下去。

　　克服恐懼感

　　在可能影響高管對(duì)各種事件的認(rèn)知和應(yīng)對(duì)方式的各種情緒之中，有一種情緒值得加以認(rèn)真對(duì)待：普通的、古老的、令人神經(jīng)緊張的恐懼感。在快速變革的時(shí)期，當(dāng)通常會(huì)帶來(lái)成功的行動(dòng)不再有效，即便是很強(qiáng)悍的領(lǐng)導(dǎo)人也會(huì)感到強(qiáng)烈的、令人絕望的恐懼感，這種感覺(jué)是由對(duì)他們的身份、聲譽(yù)、社會(huì)地位，乃至他們對(duì)一份工作和一份薪水的基本生存需求造成的威脅所造成的。具有諷刺意味的是，在經(jīng)濟(jì)動(dòng)亂時(shí)期，那些具有最出色職場(chǎng)記錄的領(lǐng)導(dǎo)人往往更容易感到恐懼，因?yàn)榕c自己那些具有更坎坷經(jīng)歷的同事相比，他們更缺乏面對(duì)逆境的經(jīng)驗(yàn)。

　　強(qiáng)烈的恐懼感可以使性格開(kāi)朗、頭腦靈活、思想開(kāi)放和善于反思的領(lǐng)導(dǎo)人變得防范心強(qiáng)、頭腦封閉、態(tài)度僵化和因循守舊。這些領(lǐng)導(dǎo)人可能會(huì)將所發(fā)生之事視為針對(duì)自己個(gè)人，因而倍感困擾，他們不再進(jìn)行有益的反思，并且喪失了處理新信息和應(yīng)對(duì)困難局面的能力。當(dāng)然，組織中的其他人將會(huì)注意到這種變化，并會(huì)以一種微妙的方式讓該高管知道——這就進(jìn)一步加劇了高管的恐懼感和防范意識(shí)。

　　要打破這種惡性循環(huán)，并不需要首席執(zhí)行官變成一個(gè)夸夸其談的心理治療師，但確實(shí)需要首席執(zhí)行官在情感層面上多與高管團(tuán)隊(duì)成員溝通交流。正如領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)習(xí) 專家DonaldNovak所說(shuō)，“幫助高管用言辭表達(dá)自己的情緒，并承認(rèn)其合理性，可以使他們消除過(guò)去的恐懼感，并變得更有創(chuàng)造力。”可以說(shuō)，將恐懼公諸于眾，有助于徹底消除恐懼感。

　　為了解這種移情訓(xùn)練在實(shí)踐中如何應(yīng)用，我們以一家大型全球企業(yè)的首席執(zhí)行官為例。他最近發(fā)現(xiàn)，自己手下一位最出色的職能部門(mén)高管已經(jīng)“陷入困境”。盡管從這次經(jīng)濟(jì)低迷一開(kāi)始，這位高管就帶領(lǐng)其同事調(diào)整了投資，然后削減成本，但隨后他就把自己封閉起來(lái)，他告訴首席執(zhí)行官，“如果你還期望我為企業(yè)提供更多支持，我確實(shí)無(wú)法進(jìn)一步削減成本了。”這位首席執(zhí)行官在一次談話中指出，其職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人的這種癱瘓狀態(tài)源于各種潛在的恐懼，這里只列舉其中幾種：如對(duì)失敗的恐懼，對(duì)使自己老板失望的恐懼，以及對(duì)失去自己團(tuán)隊(duì)的恐懼。這位首席執(zhí)行官承認(rèn)，他自己也有一些相同的恐懼感，他還強(qiáng)調(diào)，這是一種完全正常的反應(yīng)方式。首席執(zhí)行官坦承自己也有恐懼感，這就幫助那位高管走出了封閉狀態(tài)，并引發(fā)了一場(chǎng)討論，內(nèi)容是如何在不影響業(yè)績(jī)的前提下，對(duì)該職能部門(mén)進(jìn)行徹底改造。
 

　當(dāng)首席執(zhí)行官坦承自己也有恐懼感時(shí)，他們就揭掉了附加在恐懼這種情感上的標(biāo)簽，并使其他高管更容易超越這種情緒。首席執(zhí)行官反省一下自己在加劇恐懼感上所起的作用也很重要。為了更有效地與自己的高管團(tuán)隊(duì)交流融合，他們可能需要改變某些行為方式(如威嚇部下業(yè)績(jī)不佳要承擔(dān)的后果)。他們可能需要比平常更坦誠(chéng)地表達(dá)對(duì)聲譽(yù)和職位安全的擔(dān)憂。最后，首席執(zhí)行官需要在“正確”的行為規(guī)范上以身作則，包括開(kāi)誠(chéng)布公地對(duì)話和協(xié)作，尊重各種不同的意見(jiàn)，以及保持自信。在困難時(shí)期，號(hào)召做到其中的一些要求可能并不容易，但它們是對(duì)盛行的防范心理以及在這種困難時(shí)期普遍存在的恐懼感的有力抗衡。

　　克服否定心態(tài)

　　除了恐懼感會(huì)對(duì)人們看待各種事件的方式產(chǎn)生影響以外，認(rèn)知偏差也可能導(dǎo)致甚至最有才能的高管否認(rèn)時(shí)代確實(shí)已經(jīng)今非昔比的清晰證據(jù)。例如，直到不久以前，一家全球半導(dǎo)體企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)的幾名重要成員還在向他們的首席執(zhí)行官報(bào)告說(shuō)，這次經(jīng)濟(jì)低迷與他們?cè)谶@一具有很強(qiáng)周期性的行業(yè)的職場(chǎng)生涯中經(jīng)歷過(guò)的其他經(jīng)濟(jì)衰退并無(wú)太大不同。兩個(gè)季度內(nèi)收入下滑50%以上的事實(shí)也未能改變他們的這種信念。他們對(duì)首席執(zhí)行官做出的一些解釋可能構(gòu)成了一些典型的認(rèn)知偏差(正是這些認(rèn)知偏差構(gòu)成了否定情緒的心理基礎(chǔ))：

　　“我們?cè)谏现苓€剛剛獲得了一份訂單，因此事情正在好轉(zhuǎn)”——可利用性試探法的一個(gè)典型實(shí)例

　　“感覺(jué)這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)與上一次的經(jīng)濟(jì)低迷差不多;我們最終將會(huì)卷土重來(lái)”——一種拋錨性偏差

　　“我的團(tuán)隊(duì)都同意，這會(huì)自行化解的”——從眾效應(yīng)

　　“我發(fā)現(xiàn)，有三項(xiàng)不同的研究都支持我的觀點(diǎn)，即這只是一次暫時(shí)性的經(jīng)濟(jì)低迷”——確認(rèn)偏見(jiàn)

　　“我們?cè)诜抢硇缘夭扇⌒袆?dòng)之前，還需要對(duì)這次經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)行更多的研究”——信息偏見(jiàn)

　　“如果我們做一些在經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期通常會(huì)做的事情，一切就會(huì)恢復(fù)正常”——樂(lè)觀偏見(jiàn)

　　為了與這些否定心態(tài)的表現(xiàn)作斗爭(zhēng)，這位首席執(zhí)行官試圖用客觀的數(shù)據(jù)和分析(世界各地許多經(jīng)濟(jì)部門(mén)的企業(yè)客戶和最終消費(fèi)者所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境)來(lái)說(shuō)服其高管團(tuán)隊(duì)。通過(guò)一系列令人疲憊不堪的工作會(huì)議，他讓整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)埋頭研究各種原始數(shù)據(jù)，并利用趨同心理壓力，使高管團(tuán)隊(duì)坦誠(chéng)相見(jiàn)和盡早暴露各種認(rèn)知偏見(jiàn)。在許多情況下，他需要分別召開(kāi)一對(duì)一的會(huì)議，來(lái)幫助手下的高管人員了解并從情感上處理市場(chǎng)變化——包括個(gè)別企業(yè)可能會(huì)恢復(fù)到歷史最好水平的小概率事件——的全部涵義。

　　這些工作花費(fèi)了大約一個(gè)月時(shí)間，最終，這位首席執(zhí)行官成功地克服了來(lái)自其高管團(tuán)隊(duì)、自己當(dāng)初所面對(duì)的否定情緒。他手下最優(yōu)秀的高管們一旦立足于新的現(xiàn)實(shí)，就恢復(fù)了自己的最佳行為方式，并開(kāi)始領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他們的戰(zhàn)略進(jìn)行認(rèn)真的重新評(píng)估。許多高管必須對(duì)他們的產(chǎn)品組合從頭開(kāi)始進(jìn)行重新評(píng)估，變革自己的銷(xiāo)售和營(yíng)銷(xiāo)方法，并取消一些過(guò)去在其戰(zhàn)略中占有核心地位的活動(dòng)和職能。就像這些發(fā)自內(nèi)心的轉(zhuǎn)變一樣，他們變得熱衷于去根除其團(tuán)隊(duì)遇到的任何認(rèn)知偏見(jiàn)和否定心態(tài)。

　　克服學(xué)習(xí)障礙

　　刺激高管團(tuán)隊(duì)的成員去正視他們的恐懼并滿足變革的需要，這是一個(gè)重要的起點(diǎn)。然而，首席執(zhí)行官仍然面臨一項(xiàng)艱巨的任務(wù)：幫助高管團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)從事業(yè)務(wù)的新方式，以適應(yīng)不斷變化的環(huán)境條件。哈拉斯娛樂(lè)公司(Harrah’sEntertainment)首席執(zhí)行官GaryLoveman在談到成功的高管在學(xué)習(xí)上面臨的困難時(shí)，喜歡引用ChrisArgyris于1991年發(fā)表在《哈佛商業(yè)評(píng)論》(HarvardBusinessReview)上一篇文章中的一句話：“由于許多專業(yè)人員在事業(yè)上幾乎總能獲得成功，因此他們很少體驗(yàn)失敗。而且，由于他們很少失敗，因此，他們從未學(xué)會(huì)如何從失敗中學(xué)習(xí)。”

　然而，在經(jīng)濟(jì)混亂動(dòng)蕩的時(shí)期，失敗(或至少是沒(méi)有獲得顯著的成功)恰恰是許多高管都要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。高管們獲得成功的基礎(chǔ)——明確的委托授權(quán)和任期、基于經(jīng)驗(yàn)的判斷力、將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為對(duì)決策有用的信息的能力，以及對(duì)文化規(guī)范的清晰了解——有可能在一夜之間蕩然無(wú)存。劇烈的動(dòng)蕩意味著委托授權(quán)可能變得含混不清、前景不明和朝令夕改。任期可能會(huì)大大縮短，迫使高管們幾乎總是要隨著自己任期的變化，倉(cāng)促地重新規(guī)劃和重新設(shè)計(jì)自己的戰(zhàn)略?；谶^(guò)去經(jīng)驗(yàn)的直覺(jué)價(jià)值也在貶值。一些經(jīng)過(guò)時(shí)間驗(yàn)證的方法(如周密分析和建立共識(shí))可能會(huì)使事情陷于停頓——當(dāng)最大的風(fēng)險(xiǎn)可能是變革速度不夠快時(shí)，這將是一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。

　　在哈拉斯娛樂(lè)公司，Loveman面臨著幫助自己的高管團(tuán)隊(duì)重新學(xué)習(xí)的要求，他們必須學(xué)會(huì)在該公司第一次經(jīng)歷實(shí)際收入下滑時(shí)，如何才能成功地運(yùn)營(yíng)，同時(shí)還要滿足為其2008年的杠桿化收購(gòu)償還債務(wù)的需求。多年來(lái)，哈拉斯公司通過(guò)將客戶關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)、定制顧客服務(wù)，以及一項(xiàng)具有難以置信的強(qiáng)大吸引力的顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了收入和利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。這次經(jīng)濟(jì)衰退對(duì)哈拉斯公司將這些工具應(yīng)用于每一間賭場(chǎng)以實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售增長(zhǎng)的方式提出了挑戰(zhàn)。而且，隨著事情的轉(zhuǎn)變，“在削減成本時(shí)期的正確行動(dòng)，”Loveman說(shuō)，“與收入增長(zhǎng)時(shí)期的正確行動(dòng)并非是對(duì)稱相反的關(guān)系。”這種非對(duì)稱性的結(jié)果是，對(duì)于他的高管團(tuán)隊(duì)的幾乎每一個(gè)成員，其職位要求都發(fā)生了變化。

　　為了幫助他手下的領(lǐng)導(dǎo)人學(xué)習(xí)，Loveman采取了前面描述過(guò)的多種方法：承認(rèn)其高管團(tuán)隊(duì)的各種情緒，并讓高管們埋頭研究各種原始數(shù)據(jù)并進(jìn)行分析。不過(guò)，Loveman采用的方法還不止于此。他促使其高管團(tuán)隊(duì)成員重新檢查一些基本“事實(shí)”，他們以前正是基于這些“事實(shí)”建立了成功的業(yè)務(wù)和事業(yè)。他要求他們清理那些支持他們?cè)谶^(guò)去大獲成功的設(shè)想，如果這些設(shè)想不再成立，他就敦促他們采取進(jìn)一步行動(dòng)，而不只是調(diào)整一下他們那些運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)不升反降的業(yè)務(wù)和分析模式。當(dāng)然，在許多情況下，他們需要重新建立全新的模式。

　　例如，多年來(lái)，哈拉斯公司一直面對(duì)著其核心賭客具有高度可變性的需求曲線：通過(guò)向他們提供激勵(lì)和獎(jiǎng)金，來(lái)刺激入場(chǎng)量和收入(包括賭博和非賭博業(yè)務(wù))的不斷增長(zhǎng)。在這次經(jīng)濟(jì)衰退中，哈拉斯公司發(fā)現(xiàn)，自己在一些關(guān)鍵的細(xì)分業(yè)務(wù)上，也面對(duì)著剛性需求曲線。其結(jié)果是，公司傳統(tǒng)的營(yíng)銷(xiāo)投資模式似乎很難證明其有效性;這些模式根本無(wú)法刺激能產(chǎn)生確定利潤(rùn)的顧客行為(及其相關(guān)收入)。

　　由此產(chǎn)生的一個(gè)后果是，哈拉斯公司需要大幅度削減成本，包括想方設(shè)法在不惹惱忠實(shí)顧客的前提下減少服務(wù)項(xiàng)目、減少服務(wù)設(shè)施、減少人員配備以及減少“贈(zèng)券”。但是，更棘手的挑戰(zhàn)在于，學(xué)會(huì)采用新的方式來(lái)運(yùn)用原有的工具(客戶關(guān)系營(yíng)銷(xiāo)、顧客服務(wù)以及顧客忠誠(chéng)度計(jì)劃)，以適應(yīng)新的、不同的顧客行為。由Loveman倡導(dǎo)的這種學(xué)習(xí)過(guò)程已經(jīng)幫助哈拉斯公司的領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)建了一系列新規(guī)則，用于管理市場(chǎng)下滑以及上升時(shí)期的投資，以更少的資本刺激業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，并以低得多的成本向顧客提供有效的服務(wù)。反過(guò)來(lái)，這些新規(guī)則又導(dǎo)致了新的職位授權(quán)、新的業(yè)務(wù)管理數(shù)據(jù)，以及用于決策的新規(guī)范——高管團(tuán)隊(duì)已經(jīng)通過(guò)一系列營(yíng)銷(xiāo)、服務(wù)以及精益運(yùn)營(yíng)試點(diǎn)將這些規(guī)范融入了實(shí)踐當(dāng)中。

　　恐懼感、否定心態(tài)以及學(xué)習(xí)的必要性并不是什么新的挑戰(zhàn)。但是，在當(dāng)今這種異常艱難和快速變化的環(huán)境下，更多的高管正深受這些問(wèn)題的折磨。這就取決于首席執(zhí)行官如何幫助自己手下的高管克服這些困難(包括與之相關(guān)的強(qiáng)烈情感)。