考核為什么會成為填表游戲？往往基于以下原因：

 

    ①    執(zhí)行者不信任主導(dǎo)者—“考核就是找個理由扣工資。”

 

    ②    脫離價值創(chuàng)造—這是考核變成填表游戲的根本原因；

 

    ③    考核工作量大，影響主體工作—“這幾天都忙著填你 人力資源 部的表格，市場都丟了。”

 

    ④    不習(xí)慣新的管理方法和工具—“煩！考核量表比我們的技術(shù)圖紙還復(fù)雜。”

 

    ⑤    職能部門及相關(guān)的監(jiān)督系統(tǒng)沒協(xié)作好—“財務(wù)部也要創(chuàng)新，今后要加強經(jīng)營考核。”

 

    ⑥    沒有選擇一位合適的變革主導(dǎo)者—脫離業(yè)務(wù)做管理或缺乏組織能力和協(xié)調(diào)能力的主導(dǎo)者，都不應(yīng)當歸為合適一類。

 

    我們發(fā)現(xiàn)，這些都是由于操作不當?shù)脑?。好比騎馬，行程快慢，不僅關(guān)乎馬力，也在于騎藝。 績效 管理 也一樣，制訂一套好的績效管理體系和制度固然重要，如何操作卻是關(guān)切變革成敗的最主要因素。

 

    一、信任和參與是變革的首要條件

 

    在導(dǎo)入 人力資源管理 初期的企業(yè)，員工會直覺地形成人力資源管理是人力資源部的事的意識，尤其在少數(shù)內(nèi)部關(guān)系較為緊張的企業(yè)，員工認為配合好人力資源部的工作是累了自己風(fēng)光了他人的麻煩事，對待變革 應(yīng)付情緒很嚴重。從職責(zé)角度講，人力資源部是人力資源政策的管理者，干部才是真正的人力資源管理者。所以，在導(dǎo)入績效管理體系之初，建立信任，倡導(dǎo)員工尤其是干部參與是首要任務(wù)。因此，①不要急于開動員會要求各級干部做什么服從什么，這會讓他們處于被動接受的境地；②謹慎地管理危機并以能挖掘員工變革 需求與意愿為宜。過多地渲染危機使員工誤會要通過考核來減薪裁員；③以研討的方式協(xié)商措施、描繪愿景；④明確人力資源部和直線經(jīng)理的定位。人力資源部是服務(wù)部門而不是權(quán)力部門，他的主要職責(zé)根據(jù)實際業(yè)務(wù)制造、保養(yǎng)、維修管理工具；直線經(jīng)理使用管理工具，填的是“自己的”表；⑤不要急于求成。直線經(jīng)理剛剛使用人力資源管理工具，總是有一些不如意，以致于變革 進展緩慢。人力資源部的專業(yè)人士不要恨鐵不成鋼，干脆自己來，于是在制度中將管理權(quán)限集于人力資源部，或采取強硬措施推行制度；總裁可以加大對人力資源管理的資源支持，但如果賦權(quán)人力資源部直接解決問題最終可能會傷害人力資源工作。冰凍三尺，非一日之寒，爭取直線經(jīng)理的支持與行動也許是最佳的選擇。

 

    二、關(guān)注企業(yè)業(yè)績和能力成長

 

    為什么要制訂績效管理制度？大多數(shù)企業(yè)并不是出于提升業(yè)績和能力的需要，且聽一聽人力資源經(jīng)理的抱怨：

 

    —“利益分配‘擺不平’啊，企業(yè)錢沒少花，就是沒有激勵作用。”

 

    —“長年吃大鍋飯，員工把這種機制叫‘庸者留能者溜’”

 

    —“老總不清楚下面的人都干了些啥，感覺也不踏實。 銷售 經(jīng)理轉(zhuǎn)移貨款到自己賬戶做生意的事都有。”

 

    所以，績效管理制度會注重四個方面：要做什么、做了什么、做到什么程度、如何獎懲。形成價值分配的標準從而引導(dǎo)員工行為，是企業(yè)制訂績效管理（價值評估）制度的目的和初衷，然而，績效不是考核出來的，通過績效管理制度提升價值和價值創(chuàng)造能力，才是意義所在?？冃Ч芾碇贫瓤梢詮囊韵氯齻€方面提升企業(yè)業(yè)績和能力：①提煉企業(yè)成功要素與戰(zhàn)略要素。過去什么要素促使我們成功？什么要素保證我們未來的成功？把它們提煉出來。績效管理的根本意義不在于管理點石成金的過程和結(jié)果，而在于點石成金的手指；②優(yōu)化流程并劃分關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域。優(yōu)化流程的目的，一方面是優(yōu)化實現(xiàn)經(jīng)營目標的業(yè)務(wù)模式，另一方面是將成功要素和戰(zhàn)略要素整合在流程中。這樣，我們可以根據(jù)流程和要素劃分關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）和關(guān)鍵績效指標（KPI）——這是將管理視角從流程轉(zhuǎn)化為部門的中間環(huán)節(jié)。由于我們的組織架構(gòu)是按“部門分工”觀點而不是“系統(tǒng)整合”觀點設(shè)計的，所以這是一個從流程向部門、從抽象到具體轉(zhuǎn)化的必要過程；③提升流程和員工的能力。通過考核反饋企業(yè)運作經(jīng)驗、不足，有針對性地進行學(xué)習(xí) 、改善、創(chuàng)新以提高流程和員工的能力。再一次申明：是點石成金的手指，不是點石成金的過程和結(jié)果。

 

     三、為執(zhí)行者創(chuàng)造價值

 

    一個完備的監(jiān)督系統(tǒng)是要付出代價的，如果他不能為執(zhí)行者創(chuàng)造價值。不合作的執(zhí)行者會破壞系統(tǒng)，同時會導(dǎo)致更高的監(jiān)督成本。

 

    作者曾訪問某制造企業(yè)，得知統(tǒng)計員每月要作兩本帳供正副廠長使用，真的用作廠部科室車間業(yè)績反饋和工作改善，假的匯報向公司。但廠長其實也不能對下屬實施有效的考核，因為車間主任更加高明——車間主任讓搬運工用大紙箱搬運零部件。由于裝不滿的大紙箱容易損耗，采購員每年總要從紙箱制造廠家采購更多更高價格的紙箱，廢品處理員可以賣更多更高價格的處理品，車間主任則可以從采購和銷售兩頭牟取更多的回扣。

 

    績效制度管理者要“關(guān)后門”，加強監(jiān)督；也要“開前門”，為執(zhí)行者創(chuàng)造價值。當我們孤意保護企業(yè)的利益的時候，考核就變成一種監(jiān)督者與被監(jiān)督者的博弈游戲。