由于國(guó)內(nèi)很多企業(yè)基礎(chǔ)管理工作沒(méi)有加強(qiáng)，因此除了注重整個(gè)的 績(jī)效 管理 體系的PDCA循環(huán)外，更要注重KPI本身的PDCA循環(huán)，對(duì)于不完善或不完整的KPI指標(biāo)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行修正，防止流于形式。

　　在和朋友喝茶聊天時(shí)，提到了KPI，朋友認(rèn)為做好一個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理工作，KPI是首當(dāng)其沖，同時(shí)他列舉了很多KPI帶來(lái)的好處，如KPI可以傳遞分解壓力，聚焦公司目標(biāo)；KPI可以強(qiáng)化責(zé)任，塑造職業(yè)行為；KPI可以科學(xué)決策，改進(jìn)管理方法。KPI可以公正評(píng)價(jià)，提供公正待遇；KPI可以改進(jìn)績(jī)效，促進(jìn)員工發(fā)展等等…….

　　我們知道KPI指標(biāo)，是有效反映企業(yè)成功關(guān)鍵要素或主要價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素變化的衡量參數(shù)，并幫助實(shí)現(xiàn)對(duì)公司目標(biāo)的分解。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過(guò)量化關(guān)鍵績(jī)效來(lái)衡量被考核人完成重點(diǎn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果，由考核人決定并由被考核人所認(rèn)同，企業(yè)每個(gè)崗位都有對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。但是企業(yè)在建立或推行績(jī)效管理體系的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)KPI的設(shè)置、執(zhí)行及評(píng)估并非一帆風(fēng)順，它的背后總存在一些問(wèn)題。

　　一、KPI的設(shè)置問(wèn)題

　　正常情況下，KPI的設(shè)置應(yīng)按照FAST法（功能function分析法）或系統(tǒng)PAST（流程process分析法）進(jìn)行分解、設(shè)置，但由于這兩種方法對(duì)設(shè)置人員的要求、素質(zhì)很高，在設(shè)置過(guò)程中，難度較大。但是很多企業(yè)往往避重就輕，簡(jiǎn)化工作，提高效率，KPI的設(shè)置往往基于職能分解指標(biāo)方式，基于職能分解的指標(biāo)往往出現(xiàn)以下問(wèn)題：（1）面向上級(jí)，而不是面向客戶(hù)；這一點(diǎn)在國(guó)有企業(yè)及行政管理部門(mén)尤為嚴(yán)重。（2）由于沒(méi)有按照流程導(dǎo)向操作，因此缺乏過(guò)程的控制導(dǎo)向，而非結(jié)果責(zé)任導(dǎo)向；（3）KPI指標(biāo)雖然明確相關(guān)部門(mén)、崗位的職責(zé)，但缺乏共同的方向，牽引方向容易發(fā)散；相關(guān)部門(mén)之間也缺乏有機(jī)、規(guī)律的聯(lián)系，有點(diǎn)類(lèi)似一籮筐的螃蟹相互鉗制。（4）引致部門(mén)壁壘及溝通、協(xié)作的困難。

　　甚至在有些企業(yè)，部門(mén)主任/主管為了完全出于考核的目的，而與下屬商量確定一些指標(biāo)，作為該下屬的KPI指標(biāo)。這樣就出現(xiàn)了一些問(wèn)題，KPI設(shè)置很容易作為是為了“考人”而不是“考事”，因此作為直接下屬“對(duì)人”而不是“對(duì)事”負(fù)責(zé)；隨意性大，缺乏系統(tǒng)性，崗位指標(biāo)與部門(mén)指標(biāo)、公司指標(biāo)關(guān)系松散；另外，由于確定后的指標(biāo)，在流程中無(wú)法評(píng)價(jià)，因此造成崗位對(duì)流程的貢獻(xiàn)無(wú)法考核。

　　二、KPI的執(zhí)行、評(píng)估問(wèn)題

　　KPI評(píng)估的不準(zhǔn)確、不到位或執(zhí)行不力往往和KPI的設(shè)置有問(wèn)題。如有家公司在做行政部門(mén)KPI指標(biāo)的時(shí)候，提出一個(gè)KPI指標(biāo)“計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)完好率”（見(jiàn)下圖）。表面上看確實(shí)很量化，也能進(jìn)行評(píng)價(jià)，但是深入考慮發(fā)現(xiàn)有些問(wèn)題：（1）“網(wǎng)絡(luò)完好率”到底指什么？是否存在客觀(guān)的因素，如因?yàn)橥ｋ?、臺(tái)風(fēng)、病毒之類(lèi)導(dǎo)致而成的，應(yīng)該如何確定；（2）按“完好率”來(lái)進(jìn)行指標(biāo)設(shè)定意義不大，效果很難體現(xiàn)，不如設(shè)為：計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中斷或故障時(shí)間不超過(guò)X個(gè)小時(shí)。（3）由于企業(yè)基礎(chǔ)尚未夯實(shí)，如果按照“完好率”計(jì)算，就必須人做記錄、做統(tǒng)計(jì)，但是誰(shuí)來(lái)監(jiān)督、檢查這個(gè)完好率呢？只有某一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)缺失，指標(biāo)往往會(huì)流于形式。

　　

　　因此筆者認(rèn)為，在建立或每年修訂KPI指標(biāo)庫(kù)的時(shí)候，一定要注意到單項(xiàng)KPI的指標(biāo)的設(shè)置、執(zhí)行、評(píng)估等方面的要求。由于國(guó)內(nèi)很多企業(yè)基礎(chǔ)管理工作沒(méi)有加強(qiáng)，因此除了注重整個(gè)的績(jī)效管理體系的PDCA循環(huán)外，更要注重KPI本身的PDCA循環(huán)，對(duì)于不完善的KPI指標(biāo)，應(yīng)及時(shí)進(jìn)行修正，防止流于形式。