隨著經(jīng)濟(jì)的全球化和信息時(shí)代的到來，世界各國(guó)企業(yè)都面臨著越來越激烈的國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。為了提高自己的競(jìng)爭(zhēng)能力和適應(yīng)能力，許多企業(yè)都在探索提高生產(chǎn)力和改善組織績(jī)效的有效途徑，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、組織裁員、組織扁平化、組織分散化成為當(dāng)代組織變革的主流趨勢(shì)。但是，實(shí)踐證明：盡管上述的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整措施能夠減少成本（因此提高生產(chǎn)力），它們并不一定能改善績(jī)效，不論是在哪一水平（組織、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人）評(píng)價(jià)績(jī)效和如何界定績(jī)效，它們只是提供了一個(gè)改善績(jī)效的機(jī)會(huì)，真正能促使組織績(jī)效提高的是組織成員行為的改變，也就是說，要建立學(xué)習(xí)型組織，形成有利于調(diào)動(dòng)員工積極性、鼓勵(lì)創(chuàng)新、進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作的組織文化和工作氣氛。在這一背景下，研究者拓展了績(jī)效的內(nèi)涵，并在總結(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)不足的基礎(chǔ)上，于二十世紀(jì)七十年代后期提出了“績(jī)效管理”的概念。八十年代后半期和九十年代早期，隨著人們對(duì)人力資源管理理論和實(shí)踐研究的重視，績(jī)效管理逐漸成為一個(gè)被廣泛認(rèn)可的人力資源管理過程。
1 績(jī)效的概念
    Bates和Holton（1995）指出，“績(jī)效是一多維建構(gòu)，測(cè)量的因素不同，其結(jié)果也會(huì)不同”[1]。因此，我們要想測(cè)量和管理績(jī)效，必須先對(duì)其進(jìn)行界定，弄清楚其確切內(nèi)涵。
一般可以從組織、團(tuán)體、個(gè)體三個(gè)層面上在給績(jī)效下定義，層面不同，績(jī)效所包含的內(nèi)容、影響因素及其測(cè)量方法也不同。就個(gè)體層面來講，人們給績(jī)效所下的定義，尚未達(dá)成共識(shí)。目前主要有兩種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是結(jié)果，另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效是行為。Bernadin等（1995）認(rèn)為，“績(jī)效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因?yàn)檫@些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感及所投資金的關(guān)系最為密切” [2]。Kane（1996）指出，績(jī)效是“一個(gè)人留下的東西，這種東西與目的相對(duì)獨(dú)立存在” [3]。不難看出，“績(jī)效是結(jié)果”的觀點(diǎn)認(rèn)為，績(jī)效的工作所達(dá)到的結(jié)果，是一個(gè)人的工作成績(jī)的記錄。表示績(jī)效結(jié)果的相關(guān)概念有：職責(zé)（accountabilities），關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（key result areas），結(jié)果（results），責(zé)任、任務(wù)及事務(wù)（duties, tasks and activities），目的（objectives），目標(biāo)（goals or targets），生產(chǎn)量（outputs），關(guān)鍵成功因素（critical success factors）等等。不同的績(jī)效結(jié)果界定，可用來表示不同類型或水平的工作的要求，在設(shè)計(jì)績(jī)效目標(biāo)時(shí)應(yīng)注意區(qū)分。
     * 本研究得到了國(guó)家自然科學(xué)基金委管理科學(xué)部重點(diǎn)項(xiàng)目的資助，項(xiàng)目資助號(hào)：79930300。
現(xiàn)在，人們對(duì)績(jī)效是工作成績(jī)、目標(biāo)實(shí)現(xiàn)、結(jié)果、生產(chǎn)量的觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，普遍接受績(jī)效的行為觀點(diǎn)，即“績(jī)效是行為”。這并不是說績(jī)效的行為定義中不能包容目標(biāo)，Murphy（1990）給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是與一個(gè)人在其中工作的組織或組織單元的目標(biāo)有關(guān)的一組行為” [4]。Campbell（1990）指出，“績(jī)效是行為，應(yīng)該與結(jié)果區(qū)分開，因?yàn)榻Y(jié)果會(huì)受系統(tǒng)因素的影響”，他在1993年給績(jī)效下的定義是，“績(jī)效是行為的同義詞。它是人們實(shí)際的行為表現(xiàn)并能觀察到。就定義而言，它只包括與組織目標(biāo)有關(guān)的行動(dòng)或行為，能夠用個(gè)人的熟練程度（即貢獻(xiàn)水平）來定等級(jí)（測(cè)量）?？?jī)效是組織雇人來做并需做好的事情?？?jī)效不是行為后果或結(jié)果，而是行為本身……績(jī)效由個(gè)體控制下的與目標(biāo)相關(guān)的行為組成，不論這些行為是認(rèn)知的、生理的、心智活動(dòng)的或人際的” [5]。Borman & Motowidlo（1993）則提出了績(jī)效的二維模型，認(rèn)為行為績(jī)效包括任務(wù)績(jī)效和關(guān)系績(jī)效兩方面，其中，任務(wù)績(jī)效指所規(guī)定的行為或與特定的工作熟練有關(guān)的行為；關(guān)系績(jī)效指自發(fā)的行為或與非特定的工作熟練有關(guān)的行為[6]。上述認(rèn)為績(jī)效不是工作成績(jī)或目標(biāo)的觀點(diǎn)的依據(jù)是：第一，許多工作結(jié)果并不一定是個(gè)體行為所致，可能會(huì)受與工作無關(guān)的其它影響因素影響（Cardy and Dobbins,1994;Murphy and Clebeland,1995）[7]；第二，員工沒有平等的完成工作的機(jī)會(huì)，而且，員工在工作中的表現(xiàn)不一定都與工作任務(wù)有關(guān)（Murphy,1989）[8]；第三，過份關(guān)注結(jié)果會(huì)導(dǎo)致忽視重要的過程和人際因素，不適當(dāng)?shù)貜?qiáng)調(diào)結(jié)果可能會(huì)在工作要求上誤導(dǎo)員工。
我們認(rèn)為，在績(jī)效管理的具體實(shí)踐中，應(yīng)采用較為寬泛的績(jī)效概念，即包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面，行為是達(dá)到績(jī)效結(jié)果的條件之一。這一觀點(diǎn)在 Brumbrach（1988）給績(jī)效下的定義中得到很好的體現(xiàn)，即“績(jī)效指行為和結(jié)果。行為由從事工作的人表現(xiàn)出來，將工作任務(wù)付諸實(shí)施。（行為）不僅僅是結(jié)果的工具，行為本身也是結(jié)果，是為完成工作任務(wù)所付出的腦力和體力的結(jié)果，并且能與結(jié)果分開進(jìn)行判斷” [9]。這一定義告訴我們，當(dāng)對(duì)個(gè)體的績(jī)效進(jìn)行管理時(shí)，既要考慮投入（行為），也要考慮產(chǎn)出（結(jié)果）?？?jī)效包括應(yīng)該做什么和如何做兩個(gè)方面。

2管理績(jī)效的必要性

    為什么要管理績(jī)效？為什么越來越多的企業(yè)要建立績(jī)效管理系統(tǒng)？我們認(rèn)為，要回答這個(gè)問題，至少應(yīng)該考慮以下幾個(gè)方面：

2．1 績(jī)效評(píng)價(jià)的不足和績(jī)效管理的有效性

    自二十世紀(jì)八十年代以來，經(jīng)濟(jì)全球化的步伐越來越快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，在這種競(jìng)爭(zhēng)中，一個(gè)企業(yè)要想取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷提高其整體效能和績(jī)效。 Levinson（1976 ）曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處，這一點(diǎn)已得到廣泛的認(rèn)可。績(jī)效評(píng)價(jià)的明顯缺點(diǎn)在于：對(duì)績(jī)效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評(píng)定不能比較；反饋延遲，這會(huì)使員工因好的績(jī)效沒有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足作出的判斷而惱火” [10]。實(shí)踐證明，提高績(jī)效的有效途徑是進(jìn)行績(jī)效管理。因?yàn)?，?jī)效管理是一種提高組織員工的績(jī)效和開發(fā)團(tuán)隊(duì)、個(gè)體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績(jī)效管理，可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其績(jī)效的持續(xù)發(fā)展；促進(jìn)形成一個(gè)更加績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化；激勵(lì)員工，使他們的工作更加投入；促使員工開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿意感；增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力，改善團(tuán)隊(duì)績(jī)效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展員工與管理者之間的建設(shè)性的、開放的關(guān)系；給員工提供表達(dá)自己的工作愿望和期望的機(jī)會(huì)[11]。