為什么弱小的中國本土企業(yè)在強大的跨國公司面前，能夠存活、成長、成熟乃至壯大？
有一項優(yōu)勢基本上是中國企業(yè)所獨享的——這就是渠道優(yōu)勢，或稱之為中國企業(yè)的“渠道紅利”。
人口紅利與渠道紅利
中國的人口紅利吸引了大批跨國公司將制造基地轉(zhuǎn)移到中國。本來中國的基礎設施是弱項，但當跨國公司集中到中國時，促進了基礎設施的改善，培訓了中國的產(chǎn)業(yè)工人。中國的人口紅利通過這種“制度性外包”，將優(yōu)勢最終體現(xiàn)在國際市場上。
當跨國公司將制造轉(zhuǎn)移到中國時，中國也成為跨國公司重要的目標市場。制造基地與市場的結(jié)合，再加上后期在中國建立的研發(fā)中心，形成了對中國本土企業(yè)的巨大壓力。也因此，專家們曾擔憂，研發(fā)、技術、資金、品牌資產(chǎn)、定價權，幾乎所有的營銷要素，中國本土企業(yè)都沒有優(yōu)勢，可能不是跨國公司的對手。而事實卻是：越是競爭性行業(yè)，中國企業(yè)成長越神速。
有人說，中國企業(yè)有成本優(yōu)勢。事實上，凡是制造基地在中國的企業(yè)，包括跨國公司和本土企業(yè)，都享受著“中國制造”帶來的成本優(yōu)勢。所以，成本優(yōu)勢并不是中國本土企業(yè)所獨有的，而是所有立足于中國的企業(yè)都具有的優(yōu)勢，包括帶有“中國制造”痕跡的跨國品牌。
按照西方的標準，很多中國企業(yè)都活不下來。然而，一些曾經(jīng)被認為活不下來的中國企業(yè)卻迅速做大了，并且在很多領域已經(jīng)形成了對跨國公司的壓倒性優(yōu)勢。到底是什么讓中國企業(yè)在強大的國際對手面前得以生存？
中國宏觀經(jīng)濟的發(fā)展得益于人口紅利，中國本土企業(yè)的發(fā)展則得益于渠道紅利。這是理解宏觀經(jīng)濟與微觀經(jīng)營的差別。人口紅利已經(jīng)廣為人知，渠道紅利則鮮為人知。這是研究中國經(jīng)濟的一個重要視角，否則很難解釋中國企業(yè)的成功。
叢林化的渠道格局
中國的渠道有兩大基本特點：
一是叢林化。表現(xiàn)為條塊分割，以縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)甚至以村為單元形成渠道割據(jù)。即使在中心城市，除了現(xiàn)代終端外，都市村莊、城鄉(xiāng)結(jié)合部仍然處于叢林化狀態(tài)。打個比喻，現(xiàn)代交通工具遇到江南水鄉(xiāng)的田間小道，無施展空間，而農(nóng)村的手推車卻能夠進退自如。
二是碎片化。盡管現(xiàn)代終端的比重日益擴大，但占主流的仍然是傳統(tǒng)終端。碎片化的傳統(tǒng)終端，使得跨國公司的服務、管理優(yōu)勢難以發(fā)揮。
事實確實如此。凡是現(xiàn)代終端發(fā)達的中心城市，凡是已經(jīng)形成大一統(tǒng)格局的現(xiàn)代渠道，跨國品牌都占有優(yōu)勢。但是，在叢林化的鄉(xiāng)村，以及城市里的都市村莊、特通（即非主流渠道）等，跨國品牌都沒有優(yōu)勢。比如：在中心城市，可口可樂、康師傅等有優(yōu)勢；在鄉(xiāng)村，非?？蓸贰⑷A龍、白象等有優(yōu)勢。
從整體上講，跨國公司有兩大本土企業(yè)難以比擬的優(yōu)勢：一是產(chǎn)品優(yōu)勢；二是“消費者教育”。但在傳統(tǒng)渠道，這兩種優(yōu)勢被抵消了。這就如同一輛好車跑在最難跑的路上，優(yōu)勢發(fā)揮不出來。對消費者的教育，被傳統(tǒng)終端屏蔽了。
叢林化的渠道格局給跨國公司帶來三個問題：
一是沒有成熟的第三方渠道商，必須自建渠道，并與以縣級為基本單元的渠道商合作。這與西方發(fā)達國家市場明顯不同。有些跨國公司解決了這個問題，但多數(shù)跨國公司一直糾結(jié)于此。
二是二級商仍然廣泛存在于傳統(tǒng)渠道，二級商是典型的“品牌殺手”。由于二級商主要存在于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，所以在中國有跨國公司“止步于縣城”的說法。
三是傳統(tǒng)終端獨特的銷售價值觀。在現(xiàn)代終端，暢銷品往往是“首選品牌”；在傳統(tǒng)終端，暢銷品往往是“首推品牌”，即終端老板愿意推薦的品牌。“首選品牌”是品牌聲譽最好的品牌，“首推品牌”則是商業(yè)利潤空間最大的品牌。在傳統(tǒng)終端有一種現(xiàn)象，即跨國品牌被終端老板“藏著賣”，不展示、不推薦，如果消費者非買不可，終端老板只有很不情愿地賣。
跨國公司普遍視傳統(tǒng)渠道為相對低端的市場。實際上，這是一個不同于現(xiàn)代商業(yè)邏輯的渠道市場。比如：“首選品牌”之所以被傳統(tǒng)終端“雪藏”，就是因為價格透明度太高，以至于終端商沒有利潤空間。其實這與價格高低沒有關系。再比如：跨國公司開發(fā)新產(chǎn)品，針對消費者的調(diào)研做得很好，但可能沒有照顧渠道商的利益，再好的產(chǎn)品也可能被渠道商“封殺”。本土企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品，非常關注對渠道商的調(diào)研，首先要讓渠道商接受，其次才能讓消費者接受。所以，中國本土企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)，是為了滿足渠道商的需要。
二元結(jié)構(gòu)下的營銷邏輯
中國是二元結(jié)構(gòu)市場，城鄉(xiāng)市場是相對分割的，兩個市場遵循不同的營銷邏輯。因為營銷本來就應該適應市場。
中心城市的市場環(huán)境與發(fā)達國家比較接近，營銷邏輯非常相似，跨國公司在中心城市如魚得水。對于營銷邏輯完全不同的傳統(tǒng)渠道，多數(shù)跨國公司目前仍然如入迷霧。一些跨國公司將傳統(tǒng)渠道當作“低端的現(xiàn)代渠道”運作，一些跨國公司的高層在中國傳統(tǒng)市場調(diào)研時很難理解傳統(tǒng)渠道的運作邏輯，更談不上適應傳統(tǒng)渠道了。
長期以來，能夠發(fā)出聲音的營銷理論、營銷邏輯基本上是基于城市市場的，跨國公司擅長于此。對于適應渠道市場的營銷邏輯、營銷經(jīng)驗，我們往往冠以草根性。不是搞清其成功邏輯，而是習慣于另類歸類，或者干脆斥為“落后”。而很多中國本土企業(yè)就是在被視為“落后”的標簽下快速成長的。
現(xiàn)代終端是跨國公司占領的高地，渠道市場則是中國企業(yè)天然的“避風港”——這是一個巨大的市場，并且因為跨國公司難以涉足而保護了弱小的本土企業(yè)，使得一些在渠道市場成長起來的本土企業(yè)能夠在現(xiàn)代終端市場與跨國公司抗衡。這幾乎是中國本土企業(yè)獨享的市場空間，保證了中國本土企業(yè)在壓力較小的情況下獲得了快速成長，由此形成中國企業(yè)獨特的渠道紅利。
面對中國本土企業(yè)在渠道市場的快速成長，多數(shù)跨國公司有三種典型的態(tài)度：一是認為這是低端市場的成功，予以排斥；二是想分一杯羹，但搞不清其動作機理。比如：寶潔曾經(jīng)有三次大規(guī)模的“下鄉(xiāng)”行動，但基本上都失敗了；三是陷入兩難境地。如果適應，害怕形象受損；如果不適應，未進入的空白市場等于在“養(yǎng)對手”。比如：康師傅在傳統(tǒng)渠道不如華龍和白象，它們曾經(jīng)想以“福滿多”這個低端品牌進入傳統(tǒng)渠道，卻不成功，后來并購了一家本土企業(yè)“中旺”，仍然不成功。
但如今，如同中國的人口紅利正在消失一樣，中國的渠道紅利也正在消失。一是隨著現(xiàn)代零售終端下沉，超市“下鄉(xiāng)進村”，傳統(tǒng)渠道正在向現(xiàn)代終端轉(zhuǎn)型；二是中國的“新農(nóng)村”建設，使得農(nóng)村消費者向中心城市集中，分散的農(nóng)民集中化，都使得傳統(tǒng)渠道呈現(xiàn)萎縮的趨勢。
未來的市場將是大一統(tǒng)的市場，未來的營銷邏輯是以現(xiàn)代終端為主導的。那些靠著渠道紅利成長起來的本土企業(yè)，目前必須學會“二條戰(zhàn)線的營銷”，既在傳統(tǒng)渠道如魚得水，又適應現(xiàn)代終端的營銷邏輯。
星巴克
中興
摩拜單車
海底撈
凡客誠品
騰訊
