——致一位新任CEO的信
　　我的建議是，將關(guān)注重點放在實現(xiàn)一次成功的領(lǐng)導(dǎo)力過渡，而不是一個成功CEO的角色和屬性上，關(guān)于后者的論述汗牛充棟
　　親愛的王富貴：
　　昨天晚餐時見到您真是太好了。再次祝賀您被任命為CEO。我很高興，您認為我們有關(guān)CEO履新過渡的討論很有用。您提出，如果我們把討論的要點簡單記下來，將會對您大有幫助，我現(xiàn)在就把它寫下來。我的建議是，將關(guān)注重點放在實現(xiàn)一次成功的領(lǐng)導(dǎo)力過渡，而不是一個成功CEO的角色和屬性上，關(guān)于后者的論述汗牛充棟。
　　1.了解企業(yè)背景至關(guān)重要
　　作為一名空降的CEO，您必須盡快了解這家企業(yè)的歷史、董事會結(jié)構(gòu)、治理方式和文化背景，還有績效、士氣和能力。然后您必須代入客戶和利益相關(guān)方的視角。盡快了解他們看事物的方式。對于您在應(yīng)聘過程中建立的任何成見，也能提供一種評估。有太多CEO的履新過渡期一開始就不順利，在一種企業(yè)環(huán)境中有效的方法并不一定能順利遷移到另一種環(huán)境。經(jīng)驗是寶貴的，但它也會造成偏見。
　　2.我們曾經(jīng)談到所謂“第一個100天的重要性”
　　100天只是泛指。在企業(yè)處于危機或轉(zhuǎn)折關(guān)頭，您根本不會有100天的過渡期，太浪費了。而在其它情況下，您可以有時間采取更穩(wěn)妥的方法。當(dāng)您對自己的認識還沒有充分自信時，不需要對戰(zhàn)略、人事或核心控制流程等做出決策。暫不決策與優(yōu)柔寡斷有很大的區(qū)別。
　　關(guān)鍵是要對您的過渡期的時長，及過渡成功的要素有把握。設(shè)定具體的過渡目標(biāo)(例如建立與高管團隊的互信，培養(yǎng)與董事長的良好關(guān)系)。
　　3.接管權(quán)力是令人興奮的，但也可能身不由己
　　上任之初的一個關(guān)鍵任務(wù)是確定優(yōu)先事項。上任第一天，您就會收到一份事務(wù)和會議的清單。其中許多會議是必須參加的(如董事會會議、公司年度大會等)，但也有一些出于慣例和前任的偏好。您要花些時間來決定，哪些是自己希望參加的，并仔細考慮這一決定將發(fā)出什么信號。
　　人們會觀察您在履新初期和最初幾次會議的行為風(fēng)格。盡早樹立形象，表明立場。同樣重要的是，盡早與各級員工廣泛接觸，了解他們的情緒和文化，實際在做些什么，對企業(yè)有何感受。人們將會特別關(guān)注您如何召開內(nèi)部會議，如何傾聽別人的意見，以及對流程重視或忽視的程度。
　　當(dāng)您確定優(yōu)先任務(wù)時，需要了解相關(guān)者，如董事長，主要投資者和分析師、監(jiān)管機構(gòu)、工會和員工的期望。您會收到很多宏偉目標(biāo)的建議，但在過渡期更重要的是了解各種期望。將有助于您對正在制定的優(yōu)先任務(wù)進行壓力測試，以及擁有多大的自由度。還將幫助您確立與這些相關(guān)者的溝通方式。
　　4.時間將是很大的挑戰(zhàn)，您自由支配的時間十分有限
　　每個人都想占用您一部分時間。企業(yè)外部內(nèi)部都是如此。在您時間的使用，以及將做哪些事，不做哪些事的問題上，一定要毫不通融。要避免養(yǎng)成因時間壓力而取消會議的習(xí)慣。這會使您看起來雜亂無章，挫傷您的支持者。不要低估突發(fā)事件，特別是在一切都順利時。要為爭議與危機留些余地。您不知道它們何時發(fā)生。經(jīng)驗法則，每年至少會發(fā)生一次可能對您職業(yè)生涯構(gòu)成威脅的事件。
　　5.構(gòu)建自己的高管團隊，以及建立與關(guān)鍵人物的關(guān)系將是一個基本的，或許也是最重要的初期任務(wù)
　　作為一名空降CEO，您需要逐步了解目前的團隊，他們的動機、能力、對風(fēng)險的態(tài)度和管理方式。以開明的態(tài)度，花一些時間，重新評估第一印象或經(jīng)驗(如果您是內(nèi)部提拔的CEO，這更有必要)?？傆羞@樣一種誘惑，在您身邊的都是與您有默契，想法一致的人。但同樣重要的是，要能包容多樣性，能提高質(zhì)疑的質(zhì)量，減少決策的偏見和風(fēng)險。還會向組織中更廣的層面發(fā)出公開性的信號。
　　6.與您的董事會，尤其是與董事長，盡快建立一種職業(yè)化的，基于相互尊重的共事關(guān)系
　　董事會與董事長的支持與信任，無論怎樣強調(diào)都不過分，特別是當(dāng)遇到困難時。當(dāng)然，這種支持與信任是雙向的，盡早啟動這一進程并為此投入必要的時間。不要認為這只是董事長的責(zé)任。特別要觀察您的董事長，他怎樣管理董事會，希望如何獲得信息。
　　董事會由許多個體組成，每個人有自己獨特的經(jīng)歷，觀點和職責(zé)。了解董事會成員的這些情況很有價值。
　　還有許多其他關(guān)系可能值得您花費時間。但不可能上任伊開始做完所有這些事，因此，根據(jù)您對輕重緩急的判斷，繪制一份路線圖，確定您將與(和不與)哪些人接觸，以及何時接觸。與高管團隊分享這份路線圖，并征求他們的意見。關(guān)鍵是要有所控制和小心選擇，而不是讓環(huán)境或員工來支配您的優(yōu)先事項。
　　7.你的直接支持團隊的質(zhì)量和信譽將是關(guān)鍵所在
　　選擇自己的私人助理、辦公室和隨手的技術(shù)設(shè)備。既能為您減輕負擔(dān)，又能反映您的風(fēng)格和工作方法。我認識的一位CEO曾犯了一個大錯，他保留了其前任的助手和支持機構(gòu)，盡管他承諾要改變議程。
　　8.盡早制定針對內(nèi)部和外部受眾的溝通戰(zhàn)略，重新認識那些出現(xiàn)在外部媒體中、對企業(yè)內(nèi)部和董事會看法的影響超過您想象的事物
　　您的組織和客戶可以接觸到您本人嗎?您主要通過電話溝通?您將如何利用各種信息技術(shù)(如即時通信、博客和視頻)?您如何在管理層會議上達成諒解和一致?在媒體和投資者眼中，您希望或需要具有哪種個人形象?在企業(yè)的溝通和外部形象中，您的董事長將扮演何種角色?
　　發(fā)布一致的消息很重要。但在過渡期，特別是如果您是空降CEO，對自己的關(guān)鍵消息可能并不清楚，而且事實上，人們可能不希望您發(fā)布過于詳細和明確的消息。不要說得太多太快，或作出無法兌現(xiàn)的承諾，有時是無意識的。
　　9.對于所有擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)的人來說，一個長期的挑戰(zhàn)是如何獲得客觀、均衡的反饋和信息
　　在過渡期，這個問題可能更具有挑戰(zhàn)性。一旦任命宣布，您與他人的關(guān)系就會變化，現(xiàn)在您直接聽到的話通常被以某種方式過濾。人們會比以往更傾向于告訴您他們認為您希望聽到的話。另一些人則相反，可能過分強調(diào)批評和擔(dān)憂，希望給您留下印象，或者只是反映他們自己的性格和挫敗感。
　　成功的CEO采用各種技巧避免這種問題，充分發(fā)揮董事長、董事會、投資者、客戶和供應(yīng)商的作用。保持一種面向外部的態(tài)勢，核實來自市場的信息與來自組織內(nèi)部的信息是否一致。一些CEO利用外聘顧問來幫助獲得洞察力;還有一些采用正式的調(diào)查和系統(tǒng)化的反饋機制。為您組織內(nèi)外的異議者留出一些空間。在上任的第一年，您可能會發(fā)現(xiàn)，6個月進行一次評估很有幫助。這聽起來像是不必要的壓力，但實際上會提供更多客觀的反饋。
　　您的目標(biāo)是建立堅實可靠的決策依據(jù)，因此應(yīng)對呈交給您的數(shù)據(jù)和信息(尤其是在上任初期)保持質(zhì)疑。它是如何收集的?可靠性如何?過去是否有過任何定義的問題?這種做法會促進您的認識，和對您收到的信息的信心(有時正好相反!但仍有其價值)。也會向組織發(fā)出一個強有力的信號。
　　10.這份建議書的篇幅已經(jīng)嫌長，但最后還有個人的優(yōu)先任務(wù)。CEO的角色會耗盡一個人的時間和精力
　　一位CEO曾對我說過，“現(xiàn)實就是失去自由。”然而也有一些竅門可能對您有所幫助。重要的是，要盡早，至少在還沒有7x24連軸轉(zhuǎn)的時候，確定準(zhǔn)備如何度過CEO生涯。您經(jīng)常會在周末開會和出差嗎?會信守度假的承諾嗎?您打算把乘飛機的時間用于工作，還是休息放松?您會經(jīng)常外出參加社交活動和晚宴嗎?盡早確定您的行為模式和優(yōu)先事項，不僅是為了您和您的家庭，也是為了使組織能盡早適應(yīng)。
　　制定能減緩壓力的簡單習(xí)慣，例如在準(zhǔn)備睡覺前兩個小時不要看手機;通過電郵或手機控制自己的受訪率;設(shè)置酒精消費量限額;精心計劃差旅行程，以免跑冤枉路;預(yù)留出時間用于健身或非工作性閱讀。“9小時間隔規(guī)則”總是幫助我在頭一天最后一次約見與第二天第一次約見之間游刃有余，同時獲得足夠的睡眠時間。
　　最后切記，CEO的職位會帶來一種名人效應(yīng)，隨之而來種種誘惑和危險。
　　祝您履新順利，我敢說，這將成為一段杰出的職業(yè)經(jīng)歷。期待一個月后與您再見，這次該我買單了。
　　您忠實的，
　　戴頤安