從新開店增量模式向深挖門店效益模式轉(zhuǎn)變是場艱難的考驗(yàn)

　　艾清是1989年出生的大學(xué)生，2010年6月，李寧公司正式將“L”形的產(chǎn)品標(biāo)識改為“人”形，這讓艾清有點(diǎn)失望，她說：“新的商標(biāo)看上去沒有原先的好看。”

　　這對李寧公司來說是令人不太愉快的消費(fèi)者反饋，轉(zhuǎn)向“90后”消費(fèi)者，是李寧公司換標(biāo)以圖變的重要原因。而艾清無疑應(yīng)該算是近“90”后的準(zhǔn)目標(biāo)消費(fèi)者之一。

　　除了更換產(chǎn)品標(biāo)識，2010年成立20周年的李寧公司發(fā)生了一場“革命”：品牌定位開始直接叫板耐克、阿迪達(dá)斯等國際一線品牌；銷售渠道上開始關(guān)閉或者整合效益不佳的門店，從不斷增加新開門店的增量式增長道路向依靠挖掘現(xiàn)有門店效益增長的路子轉(zhuǎn)型……

　　上述任何舉動(dòng)對李寧公司來說可能都是一劑“良藥”，但是在如此之短的時(shí)間內(nèi)，諸多“良藥”同時(shí)服下，就可能變成一劑“猛藥”，精壯如李寧公司者，也會身體不適，2010年12月底的股價(jià)狂瀉，就是“猛藥”后遺癥的表現(xiàn)。

　　告別“黃金時(shí)代”

　　國內(nèi)體育用品企業(yè)的發(fā)展“黃金時(shí)間”是北京奧運(yùn)會召開的2008年。那一年，以各家半年報(bào)為例，李寧、安踏、特步、中國動(dòng)向2008年上半年收入或者營業(yè)額都實(shí)現(xiàn)了同比50%以上的增長，當(dāng)時(shí)特步的收益同比暴增174.3%；到2009年上半年，上述四家企業(yè)中營業(yè)額同比增長最高的是中國動(dòng)向，僅同比增長33.5%；2010年上半年，上述四家企業(yè)中營業(yè)額同比增長最高的換成了安踏，營業(yè)額同比增長22.6%。

　　盡管李寧公司業(yè)績出現(xiàn)下降的信號，運(yùn)動(dòng)用品觀察人士馬崗仍然對李寧公司的轉(zhuǎn)型舉動(dòng)表示贊賞：“李寧是最先開始感覺到風(fēng)向變化的品牌。”

　　馬崗所指的“風(fēng)向變化” 是國內(nèi)體育用品行業(yè)的高增長時(shí)代已經(jīng)碰到“天花板”，這一點(diǎn)不只是李寧公司，安踏、特步等國內(nèi)運(yùn)動(dòng)企業(yè)都面臨這樣的難題。

　　2010年12月21日李寧股價(jià)大幅下跌的時(shí)候，安踏、特步等公司的股價(jià)都出現(xiàn)了幅度不一的下跌行情。

　　不斷下滑的同比增長幅度表明傳統(tǒng)的增長路徑正在走向盡頭，這一點(diǎn)李寧公司的感受尤其明顯。所謂的傳統(tǒng)增長路徑，就是盡可能多的開門店，通過門店的增量帶動(dòng)公司業(yè)績增長。匹克CEO許志華曾經(jīng)對記者表示，一家體育用品企業(yè)在國內(nèi)市場開到1萬家門店是有足夠空間的。

　　截至2010年6月底，李寧品牌的零售門店數(shù)達(dá)到7478家，是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)用品公司中擁有門店數(shù)量最多的企業(yè)，離1萬家的邊界還有一段路，不過龐大的體量已經(jīng)讓李寧公司最早感受到了開店戰(zhàn)略的不可持續(xù)。

　　李寧公司CEO張志勇2010年6月在北京表示，體育用品零售店的用工成本提高，加上城市商業(yè)繁華地段租金上升，雖然中國幅員廣闊，部分地區(qū)還有一定的開店空間，整體來看企業(yè)通過擴(kuò)張門店數(shù)量提升業(yè)績已碰到天花板，提升現(xiàn)有門店單位面積的產(chǎn)出效益十分必要。

　　一位體育用品經(jīng)銷商介紹，在四川一些地級市的繁華商業(yè)地段，門店的年租金突破每平方米1萬元，房租每年以10%~20%的幅度增長，有些地區(qū)的租金水平與上海等一線城市相差無幾。根據(jù)特步2010年半年報(bào)，員工成本從上年同期的8131.8萬元人民幣增加至9534.5萬元人民幣，同比增加17.2％。

　　馬崗說：“按照老路子，李寧公司可以繼續(xù)走下去，實(shí)際上其他品牌也還在走這條路，日子還可以過下去。”

　　不過，李寧公司要的不僅僅只是過日子。

　　不太買賬的“90后”

　　最早感受到市場寒意的李寧公司，把突破口選在了“90后”這樣一個(gè)群體。作為國內(nèi)歷史最悠久的運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)之一，李寧公司當(dāng)初的鐵桿粉絲“60后”、“70后”正在慢慢變老，引領(lǐng)運(yùn)動(dòng)用品潮流的變成了“80后”、“90后”。李寧公司為了取悅年輕的消費(fèi)者，將產(chǎn)品標(biāo)識從“L”形換成了“人”形。

　　這時(shí)候，提價(jià)讓李寧公司在國內(nèi)市場立身的根本漸漸發(fā)生動(dòng)搖。李寧公司的主力市場在國內(nèi)二、三線市場，這是一個(gè)極其注重性價(jià)比的市場，而李寧公司不斷的提價(jià)舉動(dòng)讓產(chǎn)品的性價(jià)比越來越模糊。

　　2010年4月，李寧公司率先宣布鞋類產(chǎn)品提價(jià)11.1%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)7.6%；2010年6月，李寧公司再次宣布鞋類產(chǎn)品平均售價(jià)提高7.8%，服裝類產(chǎn)品漲價(jià)17.9%。到了2010年9月，李寧公司又宣布鞋類和服裝產(chǎn)品各提價(jià)7%和11%以上。

　　不斷提價(jià)的背后，是李寧公司希望自己的品牌定位向耐克和阿迪達(dá)斯等一線品牌看齊，張志勇表示下一個(gè)20年，李寧公司不僅要做中國市場的老大，還要成為世界體育用品市場的前五名。

　　“90后”的董彬的看法具有代表性，他坦承自己偶爾會買李寧的商品，但并不是忠實(shí)的“粉絲”。

　　最主要的原因就是，李寧的產(chǎn)品價(jià)格偏貴。董彬說，要么就是貴但有名氣的阿迪、耐克，要么就價(jià)格合適，也不算“跌份兒”的安踏、特步。

　　“李寧沒有特別的優(yōu)勢和競爭力。”當(dāng)然，如果李寧有適合自己的商品的話，還是會考慮購買的，董彬說。

　　類似的“90后”對轉(zhuǎn)型的不接受，李寧公司有關(guān)人士早前回應(yīng)已經(jīng)有心理上的準(zhǔn)備，相信經(jīng)過一段時(shí)間的磨合和調(diào)試，喜歡李寧新產(chǎn)品、新標(biāo)識的人會越來越多。

　　可是李寧公司必須要面對現(xiàn)在的難題：在品牌定位上，李寧希望成為耐克、阿迪達(dá)斯一樣的跨國大牌，現(xiàn)實(shí)中，在李寧公司希望抓住的“80后”、“90后”消費(fèi)者的眼中，李寧看上去更多還是一個(gè)國內(nèi)品牌；這種認(rèn)識上的剝離還沒有得到較好解決的時(shí)候，李寧公司啟動(dòng)了銷售渠道變革，既丟掉了消費(fèi)者，又喪失了經(jīng)銷商，這可能是最壞的結(jié)果。

　　2010年，李寧的新聞一直不斷。除了換標(biāo)，提出針對“90后”的傳播方案，主動(dòng)向新興消費(fèi)群體靠攏外，李寧公司與非凡中國合作，進(jìn)軍體育經(jīng)紀(jì)和體育營銷，以及房地產(chǎn)行業(yè)。

　　動(dòng)作頻頻背后，馬崗分析說：“粗看似乎是一串連貫性的動(dòng)作，業(yè)務(wù)之間可以彼此借力，實(shí)則偏離了核心體育用品和鞋服行業(yè)，跨度過大，彎轉(zhuǎn)得太急。這些應(yīng)該經(jīng)過李寧的決策團(tuán)隊(duì)論證，但決策中意見是否存在分歧，外界不得而知。”

　　他進(jìn)一步分析說，業(yè)績下滑是表象，深層的原因還是源自企業(yè)內(nèi)部，李寧要走出“負(fù)增長”的陰影，主要的對手不是耐克、阿迪達(dá)斯，也不是安踏為首的晉江系，而是李寧自己，只有自我挑戰(zhàn)，才能超越自我?！?