當企業(yè)高管考慮戰(zhàn)略決策時，他們往往難以避免我們所有人都共同具有的一些認知偏見，如過于自信、確認偏見，或過度回避風(fēng)險。這些偏見扭曲了我們收集和處理信息的方式。即使在高管身邊工作人員很少施加影響的情況下，高管的判斷也可能受到一己私利的影響，導(dǎo)致或多或少的蓄意欺瞞——例如，用一些對潛在的資本項目、并購目標、資產(chǎn)剝離或合資企業(yè)的估值至關(guān)重要的假設(shè)來欺瞞。

　　對于此類決策，首席財務(wù)官通常是最公正無私的參與方。他們很少主持相關(guān)會議，往往會對決策過程和偏見持嚴格挑剔的態(tài)度，并能列舉出過去成功和失敗的例子。由于有財務(wù)人員的技術(shù)支持，他們還可以提供詳實的數(shù)據(jù)，來反駁其他高管的固有偏見。然而，只有少數(shù)首席財務(wù)官充分利用了自己的有利地位，來改變決策進程——促進制度學(xué)習(xí)，以實現(xiàn)更好的戰(zhàn)略決策。

　　為了找出個中可能的原因——以及探索首席財務(wù)官在扮演這一關(guān)鍵角色時可以采用的各種技巧——麥肯錫的BillHuyett和TimKoller最近與麥肯錫巴黎分公司資深董事OlivierSibony進行了一番對話，Olivier也參與了有關(guān)企業(yè)決策中的認知偏見這一主題的系列文章的撰寫。

　　1.為什么首席財務(wù)官不擅長更好利用自己的有利地位，來提高決策質(zhì)量？

　　OlivierSibony：首席財務(wù)官經(jīng)常為角色的混淆不清而倍感糾結(jié)。他們希望自己既是公正的質(zhì)疑者，同時又是完成戰(zhàn)略決策的重要參與者。他們在并購問題上向首席執(zhí)行官提出忠告，但他們同時又在推動與并購目標企業(yè)的談判。他們必須確保企業(yè)具有恰當?shù)呢攧?wù)結(jié)構(gòu)，但他們又被認為應(yīng)該與銀行進行談判。消除這種不同角色之間的緊張關(guān)系，正是首席財務(wù)官可以更好履行職責(zé)的關(guān)鍵所在。

　　我認為，要做到這一點，首席財務(wù)官不僅應(yīng)將自己視為首席執(zhí)行官客觀公正、頭腦冷靜的顧問，而不只是決策機制的執(zhí)行人，而且首先應(yīng)將自己看作一種安全可靠的決策流程的所有者——這是一個其他人無法勝任的角色。如果說，我們能從行為經(jīng)濟學(xué)研究中借鑒一條經(jīng)驗，那就是：這一角色至關(guān)重要。你必須擁有更好的決策流程，因為人不可能單獨做出更好的決策，而有效的流程則可以提供幫助——如果這些流程是建立在許多人的洞見和判斷的基礎(chǔ)之上。我并不是說，首席財務(wù)官是可以創(chuàng)建這種流程的唯一人選，但她的確處于獨一無二的有利地位，非常適合制定決策流程。

　　2.為什么決策流程如此重要？

　　OlivierSibony：在決策中，流程之所以重要，是因為我們不能從自己的錯誤中汲取教訓(xùn)，而我們卻認為自己能做到這一點。認知偏見無所不在，我們所有人都有這些偏見，我們幾乎都知道這些偏見是什么。我們知道，我們過于自信；我們知道，我們?nèi)菀资艿?ldquo;錨定效應(yīng)”的影響；我們知道，我們對反駁自己假設(shè)的證據(jù)研究不夠，而對肯定自己假設(shè)的證據(jù)研究過度，等等。但是，這些偏見是與生俱來、根深蒂固的，作為個人，我們可能對它們無能為力。因此，我們可以拼命告誡自己，千萬不要過于自信；但我們?nèi)匀粫^于自信。

　　對于這一點，你自己可以親自測試一下。詢問一群人，他們是否認為自己的駕車技術(shù)高于平均水平。在美國，90％的人都會告訴你，他們的駕駛水平處于前50％之列。而當他們得知這一反饋信息時，都會感到好笑，但如果你再一次詢問他們同樣的問題，仍然會得到相同的結(jié)果。他們都認為，是他們周圍的所有其他人高估了自己的水平。

　　在企業(yè)里，情況也是如此。我們可能會同意一種觀點：一般來說，企業(yè)高管都過于自信。我們甚至可能會承認，在我們過去的決策中，我們一直都對自己過于自信，但我們總是認為，這一次將會有所不同。我在這里引用的是過于自信的例子，因為它很容易證明，而其他一些偏見也同樣如此。偏見是非常根深蒂固的，而且不會受到反饋信息的影響。

　　3.因此，您要依靠一種多人流程來控制偏見？

　　OlivierSibony：正是如此。如果你建立了一種多人決策流程，其他一些人的觀點就會對你的偏見提出質(zhì)疑。此外，作為首席財務(wù)官，如果由你來管理這個流程，你的目標就是確保在最終決策中，個人偏見的影響力小于那些應(yīng)該具有更大影響力的因素——比如事實。換句話說，你無法以一種系統(tǒng)化的方式改進你自己的決策，但你可以通過一種合理的流程，在改進自己組織的決策方式上大有可為，而正是首席財務(wù)官唯一有條件能做到這一點。

　　4.聽起來，好像你正在描述人的互動和決策流程與更明顯的技術(shù)系統(tǒng)之間的一種差異，而這種技術(shù)系統(tǒng)由首席財務(wù)官來運作——例如，以估值程序和并購管理程序為中心。

　　OlivierSibony：二者既有差異，也有協(xié)同作用。差異在于，正如你指出的，首席財務(wù)官一直依靠流程來管理這種技術(shù)系統(tǒng)。但是，人們?yōu)榱双@得自己想要的答案，很容易破壞這種技術(shù)系統(tǒng)。在并購中，這種典型的例子是，當交易擁護者的工作從要求的價格退回到確定并購能產(chǎn)生多少協(xié)同效益時，這項交易就需要注明其合理性。

　　人們在考慮能確保高質(zhì)量決策的人際互動——辯論流程——上所花的時間還遠遠不夠。而這正是首席財務(wù)官發(fā)揮協(xié)同作用的用武之地：如果你已經(jīng)擁有這種技術(shù)流程，你就可以（比如說）通過調(diào)整重要決策會議的議程、與會人員和規(guī)則，依靠這些流程來提高辯論的質(zhì)量。

　　5.您能舉一些企業(yè)可以利用的變革流程的例子嗎？

　　OlivierSibony：讓我首先打一個比方。想象你走進一間法庭，審理程序包括由檢察官展示PowerPoint幻燈片。利用20張相當具有說服力的圖片，檢察官論證了為何被告有罪。然后，法官對檢方提供的一些事實提出質(zhì)疑，但檢察官對每一個異議都做出了令人滿意的回答。因此，法官做出裁決，而被告被判刑。

　　這并不是應(yīng)有的正當程序，對嗎？因此，如果你能在法庭上發(fā)現(xiàn)這種極不恰當?shù)膶徟辛鞒蹋瑸槭裁串斈阍谧龀鲆豁?a href="http://www.linzhigo.com/jinrongtouzi/" target="_blank" class="keylink">投資決策時，它能被接受呢？當然，這是一個過于簡單化的類比，但是，大多數(shù)企業(yè)在決策時，基本上都遵循這種流程。它們有一個只為該項目的一方提供論證的團隊。該團隊只有一種選擇：它希望證明什么論點，以及它希望以何種方式去證明。最終決策者既充當質(zhì)疑者，又充當“終審法官”。建立一種良好的決策流程，可在很大程度上確保不再出現(xiàn)這些缺陷。