最近我花了幾天時間，和一家大型金融服務(wù)公司的一個研發(fā)顛覆性創(chuàng)意的小組進行合作。這個小組成立了三周，已經(jīng)有了幾十個創(chuàng)意。小組成員對這樣的進展感到振奮和欣喜。

我認為這些創(chuàng)意大多數(shù)合理而且有趣，但是在一起工作了幾個小時之后，一個讓我不安的念頭閃現(xiàn)出來：這個小組并不確切地知道他們想解決什么問題。

追求創(chuàng)新的人很容易直接跳到產(chǎn)生創(chuàng)意的階段。畢竟，當你想出好的創(chuàng)意時，你感覺自己在取得進展。但是我的經(jīng)驗表明，你應(yīng)該花費大約是尋找答案的六倍的時間，去產(chǎn)生一個關(guān)鍵的問題。

比如，想一下塔塔公司Nano汽車的例子。我的同事馬特·艾林（Matt Eyring）最近發(fā)現(xiàn)，Nano汽車正是被夸大了期望值的犧牲品。我完全同意他的看法。我也開始懷疑塔塔先生當初想問題的出發(fā)點是否正確。

塔塔Nano汽車的最初設(shè)想來自于塔塔集團的主席拉丹·塔塔（Ratan Tata）先生。有一次他看到有一家人很危險地擠在一輛輕騎上，所以他提出了一個問題：“我們怎么才能制造出一輛輕騎用戶買得起的現(xiàn)代汽車呢？” 正是這個問題引發(fā)了設(shè)計一款“人民的汽車”的行動，目標價格是10萬盧比，大約2500美元。

一年多之前，我的一個同事提出了一個關(guān)于Nano的令人不安的疑問。他說，人們不買車應(yīng)該不只是因為價格，因為花費不到2500美元就能買到一輛很好的二手車。把同事的這點洞察跟對Nano大肆宣傳的期望值結(jié)合起來想一下，你知道等著廠家的就只有失望了。

如果拉丹當時提出了一個不同的問題，結(jié)果會不會不同呢？比如說，他的問題是“我們怎么才能設(shè)計一款既安全又便宜的輕騎呢？”實際上，很多公司正在上馬這樣的項目。盡管賽格威（Segway）電動車已經(jīng)成為“大肆宣傳卻讓人大失所望”的產(chǎn)品的代名詞（“我們可不想讓這款產(chǎn)品成為我們的賽格威”），這家公司對個人交通工具的設(shè)想——小型、省油、安全的車——是讓人振奮的。

找到正確的問題并非易事。很可能，你在洗澡的時候忽然靈光一現(xiàn)“啊哈！”找到了正確的問題，但是更多的時候，正確的問題來自于進行大量的市場調(diào)查，梳理同類產(chǎn)品以獲得靈感，跟專家們進行認真的討論，就公司實際的戰(zhàn)略瓶頸和目標進行深入的討論。有時，這些努力讓人沮喪，因為好像跟創(chuàng)造創(chuàng)新性的增長業(yè)務(wù)沒有什么關(guān)系，但是正確的框架會讓正確的答案自然顯現(xiàn)。