目前，聯(lián)邦快遞（Fedex）、聯(lián)合包裹（UPS）、TNT和敦豪（DHL）4家外資快遞巨頭在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已近白熱化，電子商務(wù)的增長(zhǎng)給民營(yíng)快遞企業(yè)提供了發(fā)展的機(jī)會(huì)，但這也讓與其競(jìng)爭(zhēng)的外資企業(yè)不得不靠打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)維持國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的增速。

　　價(jià)格戰(zhàn)并非外資快遞所長(zhǎng)，于是他們把重點(diǎn)放在了速度、服務(wù)與質(zhì)量的比拼上，因?yàn)檫@方面外資快遞公司有著天然的優(yōu)勢(shì)。

　　每家快遞公司都有其具體的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，但是快遞行業(yè)對(duì)于人員的管理是一個(gè)很大的難題，公司的理念如何傳達(dá)到每一個(gè)快遞員身上？如陳嘉良所述，僅靠制度是無(wú)法約束每一名員工在收送件時(shí)的行為的，聯(lián)邦快遞也遇到過(guò)丟件、壞件的事件，但要保證優(yōu)質(zhì)的服務(wù)就要靠員工對(duì)企業(yè)文化與價(jià)值觀的認(rèn)同。

　　一位曾經(jīng)幫助民營(yíng)快遞公司挖角大量外資快遞公司人員的獵頭顧問(wèn)告訴記者，被挖者看好的是民營(yíng)快遞公司的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，很多遞送員有著很好的從業(yè)背景，但是幾年來(lái)依然在外資企業(yè)中做著最普通的工作，去了民營(yíng)企業(yè)則一躍成為管理者，薪水大增。不過(guò)這些人跳槽后不久很多又“回流”了，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為民營(yíng)企業(yè)的管理體系與原公司差距太大。

　　事實(shí)上，以人為本，人性化管理越來(lái)越被企業(yè)管理者所重視，員工的非貨幣激勵(lì)、忠誠(chéng)度營(yíng)銷早已成為經(jīng)理人的重要工作之一，在形式上雖然各有特色，但能否真正得到員工的認(rèn)可，其核心還在于公司的高層是否能夠用心去經(jīng)營(yíng)。聯(lián)邦快遞的PSP理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工付出，員工對(duì)客戶付出，藉此彼此得到回報(bào)，雖然不是什么高深的理論，而這正是本土勞動(dòng)密集型企業(yè)所欠缺的。

　　外資企業(yè)員工頻繁被挖的另一個(gè)原因在于遇到了“職業(yè)天花板”。在外企剛剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，所有的管理者幾乎都由外籍員工擔(dān)任，但是隨著中國(guó)本土經(jīng)理人的成長(zhǎng)以及中國(guó)市場(chǎng)的不斷增長(zhǎng)，了解中國(guó)市場(chǎng)又有海外留學(xué)背景的第一代本土職業(yè)經(jīng)理人有了馳騁的空間。但是外企的要職依然由外籍人士掌控，天花板問(wèn)題嚴(yán)重。

　　但是近些年，這種現(xiàn)象會(huì)好很多。聯(lián)邦快遞一直強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人的內(nèi)部培養(yǎng)與提升，陳嘉良就是最好的例子，1985年從香港大學(xué)畢業(yè)后進(jìn)入聯(lián)邦快遞，從一名普通的銷售代表做到了今天的位子，而類似這樣的例子還有很多，這向員工傳遞了一個(gè)信息：“內(nèi)部提升的機(jī)會(huì)有很多”。

　　現(xiàn)在，陳嘉良的期待之一就是當(dāng)他退休后，中國(guó)區(qū)總裁的位子是由中國(guó)本土的員工接替。此外，不少外資在華企業(yè)都明確表示，未來(lái)中國(guó)區(qū)CEO甚至是全球CEO希望能夠由中國(guó)員工擔(dān)任，而在理論界，關(guān)于中國(guó)式管理的研究與探討也越來(lái)越熱，中國(guó)本土經(jīng)理人的價(jià)值正在被更大地發(fā)現(xiàn)。

　　擺在這些經(jīng)理人面前最大的問(wèn)題就是發(fā)現(xiàn)什么才是最適合中國(guó)文化的管理理論與方法，怎樣才能夠最大限度地激發(fā)員工的創(chuàng)新力與執(zhí)行力。PSP理論能否像學(xué)習(xí)型組織、六個(gè)西格瑪質(zhì)量管理、平衡計(jì)分卡等被國(guó)內(nèi)企業(yè)認(rèn)可并運(yùn)用，還需要管理者們不斷地在國(guó)內(nèi)企業(yè)嘗試、運(yùn)用并調(diào)整。