放松管制、經(jīng)濟(jì)全球化和基于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)三個(gè)影響因素，正推進(jìn)商品化在各個(gè)行業(yè)的發(fā)展。選擇這個(gè)題目的原因，正是因?yàn)槲覀兿嘈乓玫嚼麧櫟脑鲩L，必須把自身從傳統(tǒng)的調(diào)控機(jī)制中釋放出來，并且解放以一般性的價(jià)值鏈為代表的組織慣例?；蛘?，你需要通過建立和參與價(jià)值網(wǎng)絡(luò)來開展自己的事業(yè)，并創(chuàng)建一個(gè)全新的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。在這里，價(jià)值是由許多企業(yè)的自我調(diào)控能力所共同建立的。

　　價(jià)值網(wǎng)絡(luò)有別于價(jià)值鏈，價(jià)值鏈依賴于一個(gè)企業(yè)自身所擁有的組織以及該企業(yè)與供應(yīng)商之間所商定的，并且有嚴(yán)格控制的合同。而價(jià)值網(wǎng)絡(luò)是在釋放以下四個(gè)主要方面和前提條件下，企業(yè)與企業(yè)之間的動(dòng)態(tài)連接：1．從企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部兩個(gè)方面出發(fā)，開發(fā)企業(yè)的資源和協(xié)調(diào)能力，利用動(dòng)態(tài)過程而不是簡單的交易。2．即使在“核心”業(yè)務(wù)領(lǐng)域也能夠獲得專業(yè)服務(wù)。3．在研究、設(shè)計(jì)、制造和客戶服務(wù)幾個(gè)方面創(chuàng)造新的協(xié)作。4．促使客戶、供應(yīng)商和商業(yè)合作伙伴進(jìn)行創(chuàng)新，讓它們的成長推動(dòng)企業(yè)自身的成長。

　　釋放的意義遵循以下管理原則：

　　原則一：商業(yè)組件化——商業(yè)組件可以重復(fù)、交替地建立一系列職能、程序和服務(wù)板塊，這些是通過企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化“界面”來實(shí)現(xiàn)的。組件可以是一種服務(wù)或者是一種外部資源，可以在供應(yīng)鏈管理、消費(fèi)者服務(wù)以及類似的領(lǐng)域里創(chuàng)造新的商業(yè)結(jié)構(gòu)。

　　原則二：以端到端的方式整合組件——將適合的組件聚集起來，形成一種商業(yè)平臺，便可以把商品化從一種消耗型的問題轉(zhuǎn)換為一種成長型的機(jī)遇。在這一平臺上，企業(yè)能夠讓各種商業(yè)組件在自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中同步運(yùn)行。例如，管理供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者，可以越來越接近實(shí)時(shí)性和零庫存以及整合客戶所需求的服務(wù)等目標(biāo)。企業(yè)整合各種程序的方法，將生產(chǎn)時(shí)間減少到最短，將生產(chǎn)損耗減少到最小，將企業(yè)一般管理費(fèi)用減少到最少。而對于其他的競爭者而言，他們只是在分段的基礎(chǔ)上，逐次、逐個(gè)地進(jìn)行各種程序的處理。

　　原則三：通過合作來擴(kuò)張成長空間——組件化企業(yè)可以以不同的方式運(yùn)行相同的組件，并使自己的平臺成為眾多價(jià)值網(wǎng)絡(luò)中不可分割的一部分。聯(lián)邦快遞、聯(lián)合包裹、亞馬遜公司是如何成為大型企業(yè)的呢？它們通過新的客戶和合作伙伴，在結(jié)構(gòu)化的平臺上建立新的服務(wù)來擴(kuò)充自己的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，并使自己的平臺觸及各種各樣的生產(chǎn)領(lǐng)域和不同的國家。最終結(jié)果是使得每個(gè)企業(yè)都成為一個(gè)龐大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中不可分割的組成部分，每一個(gè)新的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，都會(huì)為企業(yè)開拓出一種新的成長機(jī)遇。聯(lián)合包裹和聯(lián)邦快遞公司的成長建立在各自客戶成長基礎(chǔ)之上。因?yàn)檫@兩個(gè)企業(yè)愿意分享和合作，而不愿意囤積和撤回。

　　原則四：解放成本結(jié)構(gòu)——價(jià)值網(wǎng)絡(luò)幫助企業(yè)平衡固定成本和可變成本之間的關(guān)系。伴隨固定成本而來的是所有成本投資的風(fēng)險(xiǎn)和籌建所需要花費(fèi)的時(shí)間。然而可變成本是為需求的變化服務(wù)，根據(jù)什么地點(diǎn)、時(shí)間來進(jìn)行改變，伴隨可變成本而來的是較低的利潤和較低風(fēng)險(xiǎn)。組件平臺化企業(yè)擁有成本選擇權(quán)，可以改變自身整體財(cái)務(wù)狀況及業(yè)務(wù)增長情況；固定資產(chǎn)不再是企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)經(jīng)營的推動(dòng)力，收支平衡也顯得與眾不同，收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于固定資產(chǎn)的原始價(jià)值，且擁有更少的周轉(zhuǎn)資金?，F(xiàn)在，只要是以需要為前提，企業(yè)便可以具備各種能力，包括科研、生產(chǎn)、分銷，甚至開發(fā)新產(chǎn)品。這些企業(yè)的能力根據(jù)需求的改變而改變，為價(jià)值網(wǎng)絡(luò)關(guān)系構(gòu)建資產(chǎn)負(fù)債表中的“資產(chǎn)”,并轉(zhuǎn)換其資本效率和業(yè)務(wù)敏捷性。為了得到創(chuàng)新和增長，企業(yè)應(yīng)該合理分配各種資源。畢竟，人們更愿意擁有自由的選擇權(quán)，因此，企業(yè)把所有的精力都集中于那些重要的目標(biāo)上，可以撥出更多寶貴的資源以滿足于增長的需要，而不是在競爭日益激烈的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中浪費(fèi)資源。憑借構(gòu)建企業(yè)的各個(gè)組件及開放性成長的理念，你的企業(yè)就可以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和增長。

　　原則五：培養(yǎng)具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)階層——公布企業(yè)必要的變革，從價(jià)值鏈到價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，從商業(yè)功能到商業(yè)組件。領(lǐng)導(dǎo)者們認(rèn)為，對企業(yè)整體而言，不斷變化的市場是一種促進(jìn)創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)改造的機(jī)遇。各種組織部門要跳出傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，打破其已有組織和文化的模式，領(lǐng)導(dǎo)者們必須明確在組件化、權(quán)力分散、適度集權(quán)以及價(jià)值網(wǎng)絡(luò)的整合過程中所需求的是什么。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)必須詳細(xì)定義組織結(jié)構(gòu)并且貫徹執(zhí)行能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來增長的企業(yè)文化。

　　原則六：推動(dòng)生產(chǎn)力——在所有的企業(yè)中，都有一個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)，不是增長效率或者降低風(fēng)險(xiǎn)，而是發(fā)展生產(chǎn)力。生產(chǎn)力是工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，但很多工業(yè)時(shí)代的企業(yè)很快便從基于資產(chǎn)的商業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)變?yōu)榛谌说纳虡I(yè)發(fā)展。因?yàn)檫@一原因，我們對生產(chǎn)力的定義也需要發(fā)展。僅僅單獨(dú)地側(cè)重于收入或成本，對于一個(gè)企業(yè)來說都是有害的。把側(cè)重點(diǎn)放在推動(dòng)兩者之間的平衡——如何利用自己的成本獲得最大化的收入，是我們對生產(chǎn)力的定義。如果讓你在不增加自己的成本的基礎(chǔ)上，做出顯著增長，你會(huì)怎么辦？在這種情況下，為什么你沒有想到在降低成本的同時(shí)創(chuàng)造更多的利潤呢？組件化的商業(yè)平臺允許進(jìn)行平行和重點(diǎn)投資，能夠同時(shí)處理以上提到的兩種情況。

　　原則七：恰當(dāng)?shù)慕M合——通過管理和政策來進(jìn)行區(qū)分和整合，可以確保企業(yè)平臺和資源全部到位。