Q:將近2/3的并購(gòu)或者收購(gòu)最終被證明是失敗的，那么企業(yè)應(yīng)該如何從這些失敗的案例中汲取教訓(xùn)？

　　A:任何一單看起來(lái)不怎么成功的并購(gòu)生意都有一個(gè)共同的源頭，想想小時(shí)候媽媽經(jīng)常告誡我們“勤能補(bǔ)拙”的道理吧。那些未能全方位審慎考量并購(gòu)對(duì)象全面資質(zhì)的企業(yè)，失敗將更有可能找上門(mén)來(lái)。

　　“我常常對(duì)我的客戶說(shuō)，你可以從成功的并購(gòu)中獲得經(jīng)驗(yàn)，從失敗的交易中汲取教訓(xùn)。無(wú)論如何，多多學(xué)習(xí)總是好事情。任何一個(gè)已經(jīng)發(fā)生的并購(gòu)行為都有值得深究的地方。”普華永道并購(gòu)服務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人芬特雷斯·西格魯夫表示，“挑戰(zhàn)時(shí)時(shí)存在，教訓(xùn)也無(wú)處不在。”

　　在西格魯夫看來(lái)，一次成功的并購(gòu)包括以下三個(gè)基本特征：一整套穩(wěn)健的企業(yè)策略；對(duì)并購(gòu)對(duì)象進(jìn)行盡職調(diào)查；并對(duì)交易過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)刻保持警惕。

　　完整策略

　　那些成功引導(dǎo)一次并購(gòu)的企業(yè)，往往將注意力首先集中到公司策略上來(lái)，并且將符合公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展策略視作并購(gòu)的一大前提。

　　西格魯夫表示，“失敗的交易往往由于缺乏有組織、有計(jì)劃的方案。在并購(gòu)之前你應(yīng)該進(jìn)行充分的、有條理的調(diào)研，其深入程度應(yīng)該與確定公司未來(lái)走向時(shí)相當(dāng)。”

　　在收購(gòu)、并購(gòu)交易的商業(yè)世界中，那種靜待機(jī)會(huì)到來(lái)的方法是不符合公司發(fā)展策略的。西格魯夫認(rèn)為，“我們希望客戶永遠(yuǎn)都在行動(dòng)或者準(zhǔn)備行動(dòng)中。我們希望他們將并購(gòu)策略作為公司發(fā)展的首要核心，而不是被動(dòng)地等待收購(gòu)邀約，也不盲從于市場(chǎng)大潮。”

　　盡職調(diào)查

　　很多時(shí)候，企業(yè)很難對(duì)并購(gòu)對(duì)象的一切了如指掌，這意味著需要進(jìn)行盡職調(diào)查。但調(diào)查的范圍不僅僅是其財(cái)務(wù)狀況，而應(yīng)包括其他一系列更復(fù)雜的內(nèi)容。

　　“納稅狀況、科技實(shí)力、人才配備以及風(fēng)險(xiǎn)管理能力等等，都是公司是否良性發(fā)展的衡量因素。”

　　舉例來(lái)說(shuō)，你想購(gòu)買(mǎi)的目標(biāo)企業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)為你描繪了一幅非常美好的銷售圖畫(huà)——公司有15家大客戶。“但如果你深入研究，最終發(fā)現(xiàn)有5份銷售訂單是最近一年才獲得的。那么就應(yīng)該考慮這些新增客戶是否有流失的風(fēng)險(xiǎn)。”

　　控制風(fēng)險(xiǎn)

　　在進(jìn)行并購(gòu)交易的過(guò)程中，西格魯夫建議借助外部的智慧，比如外聘一些專業(yè)人才，對(duì)交易過(guò)程中的法律、環(huán)境、稅收及其他事項(xiàng)進(jìn)行充分評(píng)估，同時(shí)還要隨時(shí)注意一些關(guān)鍵因素。

　　“你需要花費(fèi)許多時(shí)間和精力研究合同的保護(hù)條款，你還需要確保在策略正確的情況下，所有的事情都朝著計(jì)劃的方向發(fā)展，但在并購(gòu)開(kāi)始時(shí)你可能會(huì)忽略這些問(wèn)題。”

　　而且在簽署交易合同后，也并不意味著就大功告成了。“從某種程度上而言，一切還剛剛開(kāi)始。”一個(gè)成功的并購(gòu)不僅要有按照計(jì)劃逐層推進(jìn)的執(zhí)行力，還需要有面對(duì)突發(fā)事件的應(yīng)變力。比如避免主力員工或者關(guān)鍵客戶流失的問(wèn)題。“在并購(gòu)?fù)瓿珊螅绻痪邆浣鉀Q突發(fā)問(wèn)題的能力，那么企業(yè)也很難通過(guò)并購(gòu)整合贏得更高的發(fā)展效率。” 譯/苗雨