●有貢獻(xiàn)精神的家族，忠誠(chéng)、能干的所有者群體和精干協(xié)調(diào)的高管層

　　●文化對(duì)于家族企業(yè)而言至為重要，不是體現(xiàn)在決定問(wèn)題時(shí)，而是影響到如何實(shí)施行動(dòng)

　　●年長(zhǎng)一代和年輕一代對(duì)于公司治理以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等方面的溝通是否流暢，也影響著家族企業(yè)的發(fā)展

　　如何在家族企業(yè)的需求和企業(yè)家族的需求間取得平衡，這幾乎是全球所有家族企業(yè)的困惑。哈佛商學(xué)院教授約翰·戴維斯的研究表明，失去上述重心的家族企業(yè)，往往在第二、第三代時(shí)就因?yàn)樾袠I(yè)變化、家族沖突、管理不善、繼承問(wèn)題等快速走向死亡。

　　這正應(yīng)了中國(guó)人說(shuō)的“富不過(guò)三代”，巴西人說(shuō)的“富爸爸、貴兒子、窮孫子”，意大利人說(shuō)的“從牛棚到太空再到牛棚不過(guò)三代而已”。

　　研究家族企業(yè)近30年的戴維斯在對(duì)過(guò)去10年歐美地區(qū)家族企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，相比非家族企業(yè)，家族企業(yè)績(jī)效更好、壽命更長(zhǎng)。因此，解決上述矛盾，成為家族企業(yè)必須過(guò)的“門(mén)檻”。

　　壽命更長(zhǎng)、績(jī)效更好

　　不少人對(duì)家族企業(yè)往往有這樣的印象：不夠?qū)I(yè)化、缺少規(guī)范化、缺少創(chuàng)新；基于家族關(guān)系建立起來(lái)的內(nèi)部信任，會(huì)對(duì)沒(méi)有類(lèi)似關(guān)系的員工產(chǎn)生不信任感；由于血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入，公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系會(huì)比其他企業(yè)更復(fù)雜。

　　“的確，家族企業(yè)中彼此錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，確實(shí)可能引發(fā)利益沖突。”戴維斯用三個(gè)相交的環(huán)來(lái)解釋家族企業(yè)復(fù)雜的體系。從比較通用的分析角度切入可以分為：所有權(quán)人、家族成員，以及企業(yè)業(yè)務(wù)相關(guān)者，如企業(yè)內(nèi)員工及客戶。

　　由這三個(gè)關(guān)系群重疊的部分，可以看到家族企業(yè)中的成員有時(shí)困惑的是，自己并不知道自己處于三環(huán)模型中的什么角色位置，如何去對(duì)待其他成員。角色重疊可能會(huì)提高決策效率，但是容易造成角色的混淆。

　　不過(guò)，家族企業(yè)通常有著更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展觀，其 投資 、規(guī)劃、采購(gòu)、客戶關(guān)系都著眼于長(zhǎng)期。談到家族企業(yè)績(jī)效更高的優(yōu)勢(shì)，戴維斯認(rèn)為，家族企業(yè)通常更注重質(zhì)量，他們認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)系到家族聲譽(yù)，盡管短期內(nèi)可能會(huì)增加成本、影響利潤(rùn)，但長(zhǎng)期有利于企業(yè)的發(fā)展。此外，家族企業(yè)通常會(huì)與員工、客戶還有供應(yīng)商之間形成忠誠(chéng)、穩(wěn)定的關(guān)系，也是支持家族企業(yè)成功的元素之一。

　　正如意大利菲拉格慕公司第一代榮譽(yù)董事長(zhǎng)旺達(dá)·菲拉格慕所說(shuō)：“我們主要的目標(biāo)是建設(shè)正確的企業(yè)類(lèi)型，而非僅僅使我們自己更富有。”

　　戴維斯在研究過(guò)程中接觸了不少家族企業(yè)，他發(fā)現(xiàn)他們中不乏思想現(xiàn)代進(jìn)步、心態(tài)開(kāi)放的，“每個(gè)企業(yè)都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，比如家族企業(yè)不愿接受變革，但它們產(chǎn)品質(zhì)量高，忠誠(chéng)，生存能力強(qiáng)。”他對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》表示。

　　基業(yè)長(zhǎng)青的因素

　　中國(guó)的家族企業(yè)最早可以追溯到春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的范蠡，他協(xié)助越王勾踐滅了吳國(guó)之后，“乘扁舟浮于江湖”，與兒子一起經(jīng)商，富甲一方。

　　但是從建立現(xiàn)代企業(yè)制度而言，中國(guó)的家族企業(yè)相比歐洲還很年輕，這種稚嫩也給家族企業(yè)帶來(lái)不少障礙，比如在企業(yè)控制權(quán)和所有權(quán)的轉(zhuǎn)移方面。近日在上海與一些中國(guó)家族企業(yè)交流后，戴維斯就發(fā)現(xiàn)，他們對(duì)遇到的代際轉(zhuǎn)換問(wèn)題缺乏經(jīng)驗(yàn)。

　　此外，中國(guó)家族企業(yè)還可能遇到，因計(jì)劃生育政策影響，企業(yè)繼任者庫(kù)受到限制；公司透明度和財(cái)務(wù)管理也有待加強(qiáng)；繼承人可能缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力等等問(wèn)題。

　　在戴維斯看來(lái)，廣闊的亞洲市場(chǎng)為家族企業(yè)提供了快速增長(zhǎng)的土壤。“亞洲經(jīng)濟(jì)發(fā)展很快，市場(chǎng)也很大，只要能成功上市，都能獲得較快的增長(zhǎng)。”戴維斯說(shuō)，亞洲公司相對(duì)來(lái)說(shuō)比較年輕，只經(jīng)歷了一至兩代傳承，這點(diǎn)和美國(guó)家族企業(yè)很像，各自的增長(zhǎng)空間都比較大。

　　不過(guò)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)剛在第一代企業(yè)家手中壯大繁榮，遠(yuǎn)未達(dá)到“富過(guò)三代”、“家業(yè)長(zhǎng)青”。其面臨的其他挑戰(zhàn)還包括，由于分紅過(guò)多、缺乏資本而投資不足，對(duì)傳統(tǒng)的產(chǎn)品、技術(shù)過(guò)度忠誠(chéng)，缺乏績(jī)效思維，領(lǐng)導(dǎo)任期過(guò)長(zhǎng)，具有破壞性的家族沖突以及過(guò)于害怕家族沖突，難以吸引和維系非家族高層人才，企業(yè)和家族的延續(xù)性等。

　　戴維斯認(rèn)為，高績(jī)效而持久的家族企業(yè)，重要的是要有貢獻(xiàn)精神的家族，忠誠(chéng)、能干的所有者群體和精干協(xié)調(diào)的高管層。所有者要對(duì)企業(yè)有興趣，愿意了解企業(yè)，參加會(huì)議、參與討論，履行股東義務(wù)，而且不會(huì)從企業(yè)抽用過(guò)多的財(cái)務(wù)資源，并且和其他所有者及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系融洽。“團(tuán)結(jié)勤勉才能為家族企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，否則就會(huì)消耗價(jià)值。”

　　文化與企業(yè)制度的博弈

　　在戴維斯看來(lái)，文化對(duì)于家族企業(yè)而言至為重要，不是體現(xiàn)在決定問(wèn)題時(shí)，而是影響到如何實(shí)施行動(dòng)。比如，墨西哥沒(méi)有遺產(chǎn)稅，所以家族企業(yè)掌權(quán)人會(huì)盡可能長(zhǎng)地控制企業(yè)，但美國(guó)卻有相當(dāng)高的遺產(chǎn)稅，使得不少人想盡快把事業(yè)以及財(cái)產(chǎn)傳給下一代。

　　在中國(guó)，從文化角度來(lái)說(shuō)，家族企業(yè)中成員關(guān)系受制于傳統(tǒng)的價(jià)值觀體系——儒家習(xí)俗、社會(huì)規(guī)范、角色及責(zé)任，而非遵循正式的政策和規(guī)定。而商業(yè)系統(tǒng)又是需要體系結(jié)構(gòu)、決策流程清晰的。因此約翰·戴維斯認(rèn)為，商業(yè)系統(tǒng)是家族企業(yè)的朋友，遵循和采納一定的規(guī)則才能更好地發(fā)展。

　　如何打造有建設(shè)性的家族遺產(chǎn)也是家族企業(yè)的挑戰(zhàn)。相比而言，約翰·戴維斯認(rèn)為，技能和價(jià)值觀比財(cái)富更難傳承。年長(zhǎng)一代和年輕一代對(duì)于公司治理以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展等方面的溝通是否流暢，也影響著家族企業(yè)的發(fā)展。

　　戴維斯最近在上海的中國(guó)家族企業(yè)課程中，設(shè)置有跨代際對(duì)話環(huán)節(jié)。令戴維斯驚訝的是，和美國(guó)相似，中國(guó)兩代人對(duì)于價(jià)值觀選擇問(wèn)題的回答驚人的一致。

　　“老一代企業(yè)家表示，希望年青一代能遵從重要的價(jià)值觀，從生活中找到工作的熱情，而年輕一代的結(jié)論也是，會(huì)遵從一系列的價(jià)值觀，但要求是給他們更多的時(shí)間。而那些價(jià)值觀與父母所列出的幾乎一致。”