他是一位年近八旬的老者，他是全球頂尖的營(yíng)銷戰(zhàn)略大師，他的定位理論被稱為是“有史以來(lái)對(duì)美國(guó)營(yíng)銷影響最大的理念和觀念”，他就是定位理論之父杰克•特勞特。

2007年11月，《經(jīng)理人》雜志舉辦首屆CEO年會(huì)，應(yīng)主辦方之邀，特勞特不遠(yuǎn)萬(wàn)里飛赴年會(huì)現(xiàn)場(chǎng)，和700名中國(guó)企業(yè)CEO面對(duì)面交流。2011年9月，特勞特?cái)y夫人再度來(lái)到中國(guó)北京，為定位理論的忠實(shí)擁躉們答疑解惑。時(shí)隔4年，大師的定位理論也有了進(jìn)一步深化和突破，尤其是對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)。

定位就是追求“差異化”

《經(jīng)理人》：多年來(lái)，定位理論通過(guò)不斷豐富和發(fā)展，在尋求其新的時(shí)代意義與現(xiàn)實(shí)效用，但萬(wàn)變不離其宗的就是對(duì)差異化孜孜不倦的追求。請(qǐng)您用最精煉的語(yǔ)言概括一下，定位理論最核心的實(shí)質(zhì)是什么？

特勞特：定位理論最核心的地方，就是把心理學(xué)和市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)合在一起，交集就是“定位”。從全球競(jìng)爭(zhēng)的視角，企業(yè)創(chuàng)建強(qiáng)勢(shì)品牌的關(guān)鍵是在顧客心智中建立差異化定位。

《經(jīng)理人》：“差異化”或“與眾不同”是定位戰(zhàn)略思想下最為重要的原則。中國(guó)企業(yè)在極度競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境下，如何做到“差異化”或“與眾不同”？

特勞特：在大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)有且只有兩種存在方式：要么實(shí)現(xiàn)差異化生存，要么無(wú)差異化而逐漸消亡。這意味著企業(yè)要生存，只能通過(guò)在顧客心智中構(gòu)建差異化。這就是定位成為當(dāng)今企業(yè)家首要責(zé)任的根本原因。

中國(guó)正處于至關(guān)重要的十字路口，制造廉價(jià)產(chǎn)品已使中國(guó)有了很大的發(fā)展，但上升的勞動(dòng)力成本、環(huán)境問(wèn)題、收入不平等以及對(duì)創(chuàng)新的需求都意味著重要的不是制造更廉價(jià)的產(chǎn)品，而是更好地進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷。只有這樣中國(guó)才能賺更多錢，支付更高的收入、環(huán)境及其他費(fèi)用。這意味著中國(guó)必須由一個(gè)“制造大國(guó)”轉(zhuǎn)型為“營(yíng)銷大國(guó)”。換句話說(shuō)，中國(guó)必須考慮一條新的道路，我將其稱為“打造品牌的高速路”，即中國(guó)必須探尋一條開(kāi)創(chuàng)本土品牌和國(guó)際品牌的道路。

消費(fèi)者心智不可改變

《經(jīng)理人》：您認(rèn)為，商戰(zhàn)的本質(zhì)不是產(chǎn)品之戰(zhàn)，而是顧客心智之戰(zhàn)。在日益發(fā)達(dá)的商業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)中，產(chǎn)品本身總是很客易被模仿和跟進(jìn)，而心智認(rèn)知很難改變。那么贏得心智之戰(zhàn)的關(guān)鍵是什么？

特勞特：心智才是戰(zhàn)場(chǎng)，只有在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上我們才能打敗對(duì)手，或者是被淘汰。幾十年來(lái)我一直在研究這個(gè)專題：心智是如何運(yùn)作的？

在我們心智中存在一種階梯，叫心智定位階梯，在心智定位階梯里，能夠排名第一當(dāng)然是最好的，排第二也不錯(cuò)。因?yàn)榈谝?、第二之間隨時(shí)有可能發(fā)生變化，排第三就會(huì)面臨很多的威脅，排第四就有可能被淘汰。所以我們必須要有這種觀念：盡可能去做第一，或者第二。第一、第二之后就面臨很多的困難和壓力，第三、第四往往就要通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而價(jià)格戰(zhàn)我一直是比較反對(duì)的。

改變心智是最大的挑戰(zhàn)，因?yàn)樾闹鞘遣豢筛淖兊模源蠹也艜?huì)損失這么多的投入。如果你接受的一項(xiàng)任務(wù)是要改變顧客心智，那你最好不要接受這個(gè)任務(wù)。作為企業(yè)，如果犯了錯(cuò)誤的話，你所要做的就是馬上改正。如果影響到顧客心智的話，應(yīng)該以最快的速度盡量減少這個(gè)錯(cuò)誤所帶來(lái)的損失，而不要等這個(gè)錯(cuò)誤在顧客的大腦里和心智里固化了以后再去改變，那是非常難的。

否定品牌延伸和產(chǎn)品線擴(kuò)展

《經(jīng)理人》：您以前是品牌延伸的堅(jiān)決否定者，并且還堅(jiān)決地否定產(chǎn)品線擴(kuò)展。但事實(shí)上，很多企業(yè)都是成功的品牌延伸的代表，比如耐克、娃哈哈、雅馬哈⋯⋯請(qǐng)問(wèn)您如何看待這類現(xiàn)象？

特勞特：首先最重要的一點(diǎn)宗旨就是要有很清楚的定位，比如說(shuō)耐克的成功，它當(dāng)然有很豐富的產(chǎn)品線，但是耐克一直定位于“這個(gè)世界上最優(yōu)秀的運(yùn)動(dòng)員穿的衣服”，他們的宗旨還是“穿的”，如果離開(kāi)服裝這塊主業(yè)，我認(rèn)為耐克不會(huì)有太大的成功。

在中國(guó)的具體情況我不太清楚，但在美國(guó)的情況是這樣，確實(shí)有些品牌延伸做得還不錯(cuò)，可能新品牌一旦獲得大家的認(rèn)可，老品牌就變得很脆弱了，這時(shí)候就很容易給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手留下可乘之機(jī)。我的建議是可以以不同的形式來(lái)做同一類產(chǎn)品，如果涉足其它產(chǎn)業(yè)的話，恐怕很快就岌岌可危了。

而作為后來(lái)者，要想和大的巨人相抗衡的話，必須要做一個(gè)專家型的生產(chǎn)者，專注于某一類產(chǎn)品，比如像耐克這樣的大公司，它的產(chǎn)品適合于所有的人群，可是沒(méi)有考慮到只專注某一類特殊的人群生產(chǎn)特殊的產(chǎn)品，所以后來(lái)者要以專取勝。

品牌延伸很容易陷入陷阱，這樣的例子在美國(guó)市場(chǎng)上屢見(jiàn)不鮮，所以千萬(wàn)不要盲目地進(jìn)行品牌延伸。

吉利并購(gòu)沃爾沃后的重新定位

《經(jīng)理人》：去年中國(guó)企業(yè)界發(fā)生了一件很重要的事情：吉利并購(gòu)沃爾沃，被稱為中國(guó)民營(yíng)汽車企業(yè)上演“蛇吞象”，您怎么看待這件事情？如果讓您對(duì)聯(lián)姻以后的吉利和沃爾沃做個(gè)定位的話，您會(huì)給出怎樣的建議？

特勞特：我唯一的建議就是要謹(jǐn)慎、要慎之又慎，一定要小心對(duì)待這個(gè)品牌既有傳承的內(nèi)涵，因?yàn)閷?duì)我而言，一個(gè)中國(guó)制造的沃爾沃聽(tīng)起來(lái)顯然不像瑞典制造的沃爾沃那么安全，所以我認(rèn)為一定要非常小心，可以繼續(xù)把車放在瑞典生產(chǎn)，或者至少在那里生產(chǎn)零部件，總之要有部分保持在瑞典生產(chǎn)，這樣可以盡量減少對(duì)沃爾沃品牌本身的影響，或者削弱其負(fù)面影響。另外可以引入一些新的電子安全設(shè)施，比如在日本、德國(guó)生產(chǎn)的安全設(shè)施，會(huì)讓大家提高或者鞏固對(duì)這個(gè)品牌安全的認(rèn)可。

總的看來(lái)，這是件比較危險(xiǎn)的事情，除非能夠找到一個(gè)辦法：只在中國(guó)賣沃爾沃。就像聯(lián)想吞并了IBM以后，在中國(guó)賣得還不錯(cuò)，但是我認(rèn)為在全球的影響是大不如前。