首先，有效戰(zhàn)略的第一步是確定一個正確的目標。根據(jù)多年來的研究，我發(fā)現(xiàn)，主要目標應該是從投資中獲得回報。眾所周知，日本這幾年的經(jīng)濟一直萎靡不振，其實，造成日本經(jīng)濟滑坡的主要原因是他們?nèi)狈貓笠庾R，現(xiàn)在，他們正為此付出代價。在過去的幾年里，日本公司往往只注重企業(yè)的成長或市場占有率，其實這是非常不明智的選擇。真正有效的戰(zhàn)略目標是投資報酬率（ROI），也就是說，您的投資目的是為了獲得回報。因此，企業(yè)應該首先問自己的問題是：“我們有正確的目標嗎？”“我們正在實踐這個正確的目標嗎？”在一些特定的經(jīng)濟指標中應該特別強調(diào)這一點。

　　其次，設定戰(zhàn)略的第二個原則是環(huán)顧你所在的產(chǎn)業(yè)，確保公司要有能力從產(chǎn)業(yè)中獲利。你不能制定了戰(zhàn)略卻不知道你在和誰競爭，而產(chǎn)業(yè)環(huán)境也會直接影響到你的運營績效。因此，了解所在產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)以及產(chǎn)業(yè)的獲利能力非常重要。但是，最重要的是如何培養(yǎng)在這個產(chǎn)業(yè)中獲得競爭優(yōu)勢的能力。比如，臺灣最大的問題是如何以正確的方法與其他國家或地區(qū)進行競爭，對臺灣來說，集中在某一個產(chǎn)業(yè)而停滯不前是很危險的一件事情，因此，需要我們考慮如何邁向下一個階段，從而使我們更具競爭力，獲得更多的利潤。

　　那么，如何才能在產(chǎn)業(yè)中正確定位呢？當我們計劃如何在產(chǎn)業(yè)中進行定位時，主要有兩種方法：提價與降低成本。目前大部分企業(yè)采取的方式是降低成本，這很好，但問題是，當越來越多的組織擁有類似的生產(chǎn)要素、技術或人力時，企業(yè)依賴降低成本的戰(zhàn)略能夠維持多久？另一種戰(zhàn)略是提高產(chǎn)品在消費者心目中的價值，而不只是依賴價格競爭，即制定差異化戰(zhàn)略，但目前大部分企業(yè)在做的是價格競爭，而非差異化競爭。為了說明競爭優(yōu)勢的來源，這里需要重復一下“價值鏈”的概念。“價值鏈”的含義是指：消費者心目中的價值由一連串企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)與技術上的具體活動與利潤所構(gòu)成，當你和其他企業(yè)競爭時，其實是內(nèi)部多項活動在進行競爭，而不是某一項活動的競爭。通過“價值鏈”，你可以知道你在哪些活動占有優(yōu)勢，那些處于弱勢。

　　企業(yè)怎樣才能從活動中獲得優(yōu)勢？要知道這個問題的答案必須先澄清一個概念——運營效益，在此概念的基礎上，我們再來探討營運效益與競爭戰(zhàn)略之間的差異。何謂“運營效益”？“運營效益”是指你和競爭者做同樣的事情，但是你設法做得比他好。你和競爭者可能有同樣的目標，但是你能最終超越他，這是為什么呢？可能的原因是，你有較好的計算機系統(tǒng)、機械設備或較好的管理能力。“運營效益”的代名詞是“良好運營”，也就是你比你的競爭者更善于經(jīng)營。例如，我記得，80年代我在美國公司工作時，有很多企業(yè)抱怨日本貨傾銷美國市場，其實，這是因為日本的產(chǎn)品有較高的品質(zhì)和較低的價格，日本人利用“良好運營”的優(yōu)勢將產(chǎn)品銷售到全球，他們改善運營效益的做法有全面質(zhì)量管理、即時系統(tǒng)、標竿營銷、流程再造、組織虛擬化、變革管理等。但是，非常重要的一點是，強調(diào)“運營效益”并非長久之計。你可能可以在短期內(nèi)維持競爭優(yōu)勢，但是，當你這項優(yōu)勢不復存在時你就落后了，因為大家都在朝更有效率的生產(chǎn)方式邁進。這還不是最嚴重的后果，最嚴重的是陷入所謂的“競爭合流”——大家都做同樣的努力，但大家提供的產(chǎn)品都沒什么區(qū)別，消費者被迫從價格上進行選擇（因為沒有其他區(qū)別），最后往往是共“輸”。

　　今天，許多國家（包括美國）所面臨的問題是：產(chǎn)品的價格在不斷下降，經(jīng)濟緊縮。這是因為信息流通越來越便利，大家為了競爭都滑向低價的深淵，最終都在傾銷產(chǎn)品。

　　邁克爾·波特 哈佛商學院的大學教授，在世界管理思想界可謂是"活著的傳奇"，他是當今全球第一戰(zhàn)略權威，是商業(yè)管理界公認的"競爭戰(zhàn)略之父"，在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。