你會不會用拋硬幣來決定一生積蓄的去留？當然不會。但今年，很多中型企業(yè)的領導者在實施收購時面臨著同樣的勝負幾率。

大多數(shù)研究表明，并購活動總體成功率約為50%——與拋硬幣無異。中型企業(yè)（一般而言，年營收介于2,000萬至3億美元之間的企業(yè)）的首席執(zhí)行官應將這一概率牢記于心，因為在今年，他們面臨的并購機會將較以往大大增加。投資銀行家羅伯特·W.貝爾德（Robert W. Baird）表示，2011年，美國估值在1至5億美元的并購案數(shù)量較2009年猛增78%，他預計今年的增長也將格外強勁。

一樁失敗的并購交易對中型企業(yè)造成的沖擊遠遠比大型企業(yè)所受沖擊大得多。大公司通常有足夠的管理人員及資源去收拾殘局。而大多數(shù)中型企業(yè)缺乏足夠的財力和人力為一項失敗的并購交易善后。

并購風險為何如此之大？可悲的事實是，大多數(shù)收購案表面上看起來都無可挑剔，但很少有企業(yè)會足夠重視整合過程——也就是所有的書面合同簽署完畢后真刀真槍的兼并過程。以下的問題清單是我在幫助CEO們檢視并購過程時以及在十年前通過收購交易自己創(chuàng)辦出一家中型公司至今整理出來的。正在考慮并購問題的CEO們需要誠實回答這些問題：

·你有沒有充裕的管理資源來應對整合過程？還是尚未出手資源就已吃緊？總部位于加州奧克蘭（Oakland）的GSC Logistics是一家價值3,500萬美元的貨運公司，它通過一筆成功的收購交易在西北太平洋地區(qū)獲取一席之地，主要得益于該收購交易沒有分流GSC公司的團隊精力及基礎設施。2011年的此次收購成效卓著。

·你有沒有詳盡評估收購目標的企業(yè)文化，若有，它能否與你的企業(yè)文化兼容并存？2007年，在經歷了25年的相處之后，人格評估出版商CPP公司收購了其在澳大利亞的主分銷商。由于兩者關系密切，收購過程四平八穩(wěn)。兩家公司的文化兼容性已得到時間的檢驗，交易和整合都順利得令人難以置信。

·并購交易是否與公司策略相契？若一項并購是公司關鍵策略的體現(xiàn)，那么它甚至可以抵消艱難的整合過程產生的成本；而如果它與核心業(yè)務的策略相悖，則將使交易變得代價高昂。經營移動廁所業(yè)務的United Site Services公司首席執(zhí)行官肯·安森（Ken Ansin）嚴謹?shù)貓?zhí)行了按區(qū)域逐個收購的戰(zhàn)略。United Site Services先是收購了1,500萬美元的移動廁所公司Handy House，隨后在23個州逐一收購了幾十家類似企業(yè)，最后發(fā)展成一家業(yè)務規(guī)模達1.2億美元的公司。

·并購價格有沒有給你留下足夠的財力，使你有余力向整合過程投入充裕的資源，且仍然能夠獲得高于最低預期資本回收率的資本回報。在21世紀初，互聯(lián)網搜索引擎公司Ask Jeeves在一系列的技術和人才收購過程中審視了逾100家公司。Ask Jeeves拒絕為收購目標支付虛高的價格，他們相信，一旦計入妥善利用和整合收購對象的成本，這個價格就得翻番。（2005年，Ask Jeeves自身也被InterActiveCorp公司以18.5億美元收購。）

·將所有相關成本和風險考慮入內，這一收購是否優(yōu)于其他所有替代方案？光學和激光元器件行業(yè)以競爭激烈和利潤率低著稱，實現(xiàn)市場份額的內生性增長幾乎是不可能的。2009年，當Bookham和Avanex兩家公司合并成業(yè)內一線企業(yè)Oclaro時，它們所冒的風險是巨大的。然而，由于規(guī)劃縝密，Oclaro后來創(chuàng)造出了兩位數(shù)的增長，如今已成為光學元器件業(yè)的頂級企業(yè)。

為實現(xiàn)成功的整合而進行細致的篩選，這總是會增加你的成功幾率。在博取那50%的概率之前，三思而后行。那些沒有做好功課的中型企業(yè)CEO最好把他們的硬幣收好。

本文作者為CEO to CEO公司創(chuàng)始人羅伯特·謝爾（Robert Sher），該公司致力于向業(yè)務或市場定位正經歷重大轉變的中型企業(yè)高管提供咨詢。作者著有《收購的手感》（The Feel of the Deal）一書。